Управление маркетингом - Питер Диксон

В последнее время появилась новая производственная стратегия, которая ликвидирует разрыв между необходимостью снижения издержек и требованием маркетинга обновлять товары. Получив название гибкого производства, данная стратегия делает упор на выпуск большого числа разнообразных товаров на одной поточной линии и переход от одного товара к другому без затрат времени на подготовку производства и с экономией издержек. Цель здесь состоит в получении за короткие производственные циклы такой прибыли, которая в обычных условиях была бы получена только при длительных непрерывных производственных циклах и одновременной адаптации к запросам ранка. Чтобы эта стратегия заработала на практике, требуется, чтобы культура организации поспособствовала тесному взаимодействию маркетинга и производства. Существуют еще две сферы деятельности, в которых производство и маркетинг могут взаимовыгодно сотрудничать. Это повышение качества и снижение инертности всех выполняемых компанией операций.

Метод «тотального управления качеством»

Американские производители лишь относительно недавно признали тот факт, что повышение уровня качества производства может повлечь за собой снижение уровня затрат. Появились данные, согласно которым 20-25 % текущих бюджетов, 25 % затратна рабочую силу и до 30% общих производственных затрат приходится на обнаружение и устранение производственных ошибок и компенсацию за причиненный ими ущерб. Компании могут научиться устранять причины колебаний производственного процесса посредством статистического контроля, позволяющего выявлять брак там и тогда, где и когда он возникает, а не после того, как он стал свершившимся фактом.

Стремление повысить качество диктует необходимость изменения культуры всей компании. Именно качество должно стать главным пунктом бизнес-плана и входить в годовой отчет каждого менеджера. Именно оно должно вовлекать всех работников в совершенствование методов труда и развитие производственного процесса. Это также предполагает повышение контроля за качеством со стороны поставщиков и понимание каждым занятым в производстве того, что работник, выполняющий следующую операцию с уже добавленной стоимостью, — это клиент, который должен быть удовлетворен. Сейчас появляются компьютерные программы, позволяющие инженерам промоделировать производственный процесс и оценить его себестоимость. Это помогает инженерам выявить все возможности выбора между фирмой, назначением товара, издержками на его производство и вероятностью бездефектного изготовления компонентов. Матрицы входа-выхода при развертывании функции качества (РФК), описанные в гл. 8 и 9, также способствуют межфункциональному взаимодействию и пониманию того, как добиться высокого качества и при этом сократить издержки. Такая схема позволяет работникам, занятым в маркетинге, конструкторском деле и производственном процессе, свести все аспекты разработки товара, его производства и маркетинга в единую картину, которую они могут анализировать и согласовывать. Это, в свою очередь, способствует более эффективной коммуникации и открывает пути разрешения противоречий. Так, утверждается, что Toyota очень успешно использовала метод РФК для повышения уровня качества, сокращения издержек и быстрого запуска своей продукции на рынок. Американские компании при использовании данного подхода достигали разной степени успеха, но, похоже, проблема лежит здесь не s умении применить метод РФК, а в приверженности организации к изменению и эффективному применению метода РФК.

Несмотря на то, что компании может потребоваться несколько лет, чтобы начать получать прибыль от признания показателя качества своей корпоративной миссией, долгосрочные выгоды могут оказаться весьма значительными. Так, компания Ford начала кампанию по борьбе за качество в 1981 г. Спустя 5 лет издержки компании снизились, качество продукции и степень удовлетворения потребителей увеличились, а по прибыли она даже превзошла General Motors, рыночная доля которой была почти в два раза больше. Едва ли найдутся возражения против инвестиций в повышение качества, если это способствует реализации продукции, делает производство более эффективным да еще сокращает при этом издержки.

Скорость реализации: устойчивое конкурентное преимущество

Если компания способна увеличить темпы изменений рынка, то конкурентам будет нелегко поспевать за ее тактическими ходами. Если же компания может просто опережать конкурентов, то скорость становится уже устойчивым конкурентным преимуществом. Компания не застрахована и от ошибок, но ее способность быстро их исправлять и возобновлять темп позволит ей вновь оказаться впереди. Скорость реализации поставленных задач дает возможность компании действовать более энергично, оставаться в лидерах и надежнее защищать себя на неустойчивых рынках. Скорость реализации сокращает издержки, исключая пустую трату времени и сил. Она также способствует развитию сотрудни чества, ибо быстрая работа требует высокой степени кооперации. Наконец, скорость реализации повышает общий имидж предоставляемых компанией услуг и ее способность к инновациям. Общее ускорение операций в компании имеет своим результатом оперативное реагирование на указания, более быстрое выполнение заказов, разработку товара и выполнение специальных заказов, поставку и ремонт. Скорость вне конкуренции.

Как уже отмечалось в гл. 2, время ответной реакции прежде всего подразумевает быстроту реакции на происходящие на рынке изменения и понимание возможных последствий. Вторая составляющая — это скорость адаптации и реализации. Так, президент компании Hewlett-Packard Дж. Янг в свое время предложил программу BET (от английского break-even time, «время достижения точки безубыточности»), которая действовала в рамках всей компании и определяла время, длящееся с момента разработки концепции товара до достижения этим товаром на рынке точки безубыточности. Янг открыл две важные тенденции: 1) компания, вышедшая на рынок с новой технологией, может закладывать в цену свою премию, и делать это до тех пор, пока эту компанию не догонят конкуренты, и 2) на производственный процесс уходит не более 10% всего времени от размещения заказа до доставки товара потребителю. Остальное приходится на выполнение различных административных функций, и это время может быть значительно сокращено. Исследование, проведенное компанией McKinsey & Company, показало, что более выгодно выходить на рынок с высокотехнологичным товаром вовремя, но с издержками, превышающими бюджетные, чем запоздать с выходом на рынок, но остаться в рамках бюджета. На рис. 7-6 представлен процесс «поиск точки отсчета», с помощью которого возможно повысить скорость реакции организации.

Рис. 7-6. Поиск точки отсчета и скорость реализации

Данная схема, разработанная компанией Kaiser Associates Inc., описывает 7 этапов ускорения ответной реакции фирмы. При этом «точка отсчета» не обязательно находится в той же отрасли. Например, компания Xerox обратилась к каталогу компании L L. Веаn для того, чтобы узнать, как надо улучшать реакцию на изменения у потребителей в процессе их обслуживания.

Вопросы и задачи

1. Каковы главные рынки компании Black & Decker и какую технологию она освоила? (Подсказка: назовите некоторые из ее основных товаров и подумайте, какая общая технология используется в их производстве.)

2. Какие возникают проблемы, когда определяются задачи для товарной группы? Отвечая на этот вопрос, подумайте, что было неправильно в применении анализа портфеля для распределения ресурсов и обеспечения стратегического направления?

3. Ваш начальник отказывается дать вам четкую директиву относительно того, следует ли рассматривать проект в краткосрочной или долгосрочной перспективе, но при этом он желает получать высокие и устойчивые прибыли. Начальник обещает принимать жесткие решения, но вы знаете, что если вы будете продолжать обращаться к нему за советом, то он вскоре разуверится в ваших лидерских качествах. Что вам следует делать в данной ситуации?

4. Какие из целей, представленных на рис. 7-4, в конце концов наведут на ложный след? Когда положение компании S & Ls будет становиться все более отчаянным, в каком из четырех квадратов целей она завершит свою деятельность, и почему это решение определит ее судьбу?

5. Что настораживает вас в статистике, представленной на рис. 7-3? Какой аспект теории конкурентной рациональности мог бы уменьшить ваши опасения?

6. Несколько лет назад плановики компании General Electric, работающие в отделе по производству бытовой техники, проанализировали демографические данные и предположили, что спрос на небольшие по размеру приборы должен в ближайшее время возрасти в силу того, что семьи стали меньше. Так как они не поддерживали контактов со строителями домов и розничными продавцами, то они так и не поняли, что кухня и ванная — это две комнаты в доме, которые нельзя уменьшить, и что работающая женщина хочет иметь холодильник побольше, чтобы пореже выбираться за продуктами в супермаркет. Высшие управляющие выслушали плановиков, но затем выяснилось, что спрос на малогабаритную бытовую технику так и не появился. Какой урок мы можем извлечь из печального опыта General Electric?