Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Одно влиятельное издание проводило SAA следующими словами: «Решение 1985 года ввести архитектуру прикладных систем, – писала Information Week 11 января 1993 года, – настоящая причина спада в IBM». (Если даже компьютеры нельзя связать вместе, как объединить целые отрасли?)

В то время как IBM пыталась все объединить, рынок делился – такого результата следовало ожидать, если вы верите в принцип деления. Конкуренты создавали новые компьютерные категории, которые делали работу IBM все сложнее.

В частности, ситуацию усугубило появление рабочей станции UNIX, которую Sun Microsystems представила в 1982 году. Sun сделала для технического сообщества то, что PC – для делового: дешевый компьютер, который позволил каждому человеку стать владельцем собственной машины.

Это была третья благоприятная возможность для IBM запустить новый бренд. Но компания этого не сделала.

При отсутствии серьезной конкуренции со стороны IBM Sun Microsystems быстро росла. Она уже стоила 5 миллиардов долларов и доминировала в категории автоматизированных рабочих мест UNIX.

Благоприятная возможность в области персональных компьютеров – вот что самое печальное. В этой категории IBM была первой. Эта категория выросла, чтобы доминировать в компьютерном бизнесе. Даже сегодня подразделение PC – самое крупное в IBM из выпускающих аппаратные средства, оно ворочает 9,5 миллиарда долларов в год.

Но размер – не синоним успеха. Эту роль играет сфокусированность. Сейчас доля мирового рынка персональных компьютеров, которая принадлежит IBM, уменьшилась почти на 10 %.

Хуже того, IBM потеряла лидирующее положение в персональных компьютерах и может никогда не вернуть его. Сегодня первое место принадлежит Compaq.

И не то чтобы IBM купалась в прибыли от продажи PC. «У подразделения PC серьезные неприятности», – пишет Business Week, оценивая убытки за 1994 год в миллиард долларов (в тот год продажи Compaq составили почти 11 миллиардов долларов, чистая прибыль – 876 миллионов).

Что же случилось? В сознании потенциального покупателя IBM была и остается производителем многофункциональных компьютеров. Компания потеряла специализацию, предложив рынку персональный компьютер. Ей следовало использовать для этого второй бренд.

Так поступила Apple Computer. Apple – это домашний персональный компьютер, который никак не мог попасть в офис. Поэтому в 1984 году компания запустила новый бренд (Macintosh), ставший ее входным билетом на рабочие места.

К несчастью, IBM и ее клоны попали туда первыми. Macintosh в конце концов нашел свою нишу и стал лидировать в области компьютерной верстки. Но ничто не сравнится с первым местом, это не под силу даже такому высококачественному продукту, как Macintosh.

Название – якорь, который не дает IBM обойти более специализированных конкурентов со своим PC. Однако, возможно, мы слишком многого хотим от людей, которые варятся внутри компании, – заметить эту связь непросто.

Чтобы ясно видеть картину, нужно смотреть на нее с некоторого расстояния. Люди внутри организации не замечают проблем, имеющихся в продуктах и методах работы. «Наш бизнес никогда не функционировал должным образом», – считает Рик Томас, новый руководитель компании IBM Personal Computer.

Так стоит ли IBM переименовывать Personal Computer? Конечно, нет. Все в жизни решает время. Невозможно вернуться в прошлое и изменить название. IBM придется продолжать свою игру, имея на руках те карты, которые она сама себе сдала. Пересдача уже невозможна.

Посмотрим, что произойдет, если IBM попытается сделать это. Компания совершила несколько ошибок, название было лишь первой из них. Представляя рынку свой PC, она позволила Microsoft взять контроль над святая святых программного обеспечения – операционной системой, а Intel – над микропроцессорами, сердцем компьютера.

Чтобы исправить эти ошибки, IBM предлагает операционную систему OS/2 и микропроцессор PowerPC. Пока на новую операционную систему, которая называется OS/2 Warp и призвана заменить MS-DOS (в последней итерации – Windows 95), потрачено около 2 миллиардов долларов. PowerPC, разработанный в сотрудничестве с Apple и Motorola, потребовал примерно таких же инвестиций.

Вряд ли эти деньги оправдают себя. Время решает все. «Больше всего времени, – писал Питер Друкер, – руководители тратят на попытки изменить прошлое».

Еще сильнее расширяя свою специализацию, IBM недавно создала новое потребительское подразделение, которое займется бизнесом домашних компьютеров – рынком, где доминирует Packard Bell. А ведь IBM следует сосредоточиться на деловых клиентах, а не на индивидуальных пользователях. Узкая специализация – это преимущество, а не недостаток.

Что осталось IBM? Компания не может отступить назад и создать многоступенчатую специализацию, в которой так остро нуждается. Так что же можно сделать вместо этого?

Во-первых, стоит внимательно всмотреться в компьютерную индустрию. В противовес сказке о конвергенции сама отрасль разделилась на три сегмента: аппаратные средства, программное обеспечение и микропроцессоры.

В целом, компании, специализирующиеся на аппаратных средствах, не добились больших успехов в микропроцессорах. Посмотрите на неудачные попытки IBM вывести OS/2 Warp на необходимый уровень. А организации, разрабатывающие ПО, не добились успеха в «железе» и процессорах. Успехи Microsoft в аппаратных средствах весьма сомнительны.

Компании, занимающиеся выпуском процессоров, напротив, остались со своими микросхемами, хотя многие и пытались влезть в область аппаратных средств. Что ставит такие организации, как Intel и Motorola на прямую дорожку в направлении аксиомы качества – уверенности в том, что в успехе главное выпустить качественный продукт.

Но проблема не в продукте, а в восприятии, которое заложено в головы покупателей. Компании, выпускающей микросхемы, не доверяют так, как производителю компьютеров, несмотря на то что она обладает всеми необходимыми инженерными и производственными мощностями. В конце концов, у нее есть все, что нужно для изготовления продукта.

Не путайте специализацию с фактами. Она существует в умах покупателей и движет бизнесом. (У вас на руках могут быть все карты, и при этом вам останется только наблюдать, как бизнес идет ко дну.)

В том, что касается программного обеспечения, IBM в два раза больше Microsoft. В 1994 году продажи ПО Microsoft составляли менее 5 миллиардов долларов, продажи ПО IBM – 11,3 миллиарда. По приблизительным подсчетам, половина бизнеса IBM – это компьютеры, вторая половина – программы, обслуживание, поддержка и финансы. Несмотря на то что доходы поделены именно таким образом, IBM нужно сосредоточиться на аппаратных средствах.

Вы можете иметь специализацию, но продавать совсем другое и зарабатывать на третьем. Среднестатистический автодилер в США получает от продажи новых машин менее 20 % прибыли. Сервис и подержанные машины приносят дилеру 80 %. Нужно ли ему специализироваться на автосервисе? Конечно, нет. Дилер должен сосредоточиться на новых автомобилях.