Вы — управляющий персоналом - Крымов Александр Александрович

9.1. □ Считаю его нормальным.

9.2. □ Считаю, что заслуживаю большего.

9.3. □ Испытываю постоянную неудовлетворенность.

9.4. Свой вариант ответа:

10. Ваше мнение о системе мотивации (стимулировании труда) в Компании:

10.1. □ Считаю ее нормальной.

10.2. □ Считаю, что она нуждается в усовершенствовании.

10.3. □ Не вижу какой-либо системы мотивации (не понимаю, как она работает).

10.4. Свой вариант ответа:

11. Ваше мнение о перспективах своего роста (карьеры) в Компании:

11.1. □ Считаю их нормальными (удовлетворительными).

11.2. □ Затрудняюсь ответить.

11.3. □ Не вижу для себя таких перспектив.

11.4. □ Свой вариант ответа:

12. Считаете ли Вы нужным развивать в Компании моральное стимулирование (например, конкурсы на лучшего сотрудника и др.)?

12.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.

12.2. □ Возможно.

12.3. □ Не вижу в этом особого смысла.

Какие формы морального стимулирования Вы могли бы предложить?

13. Считаете ли Вы целесообразным создание Совета трудового коллектива в Компании?

13.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.

13.2. □ Возможно.

13.3. □ Не вижу в этом особого смысла.

14. Хотели бы Вы и дальше работать в Компании?

14.1. □ Да, я связываю с ней свое будущее (по крайней мере, ближайшее).

14.2. □ Скорее да, но могу уйти, если мне предложат что-нибудь лучшее.

14.3. □ Подумываю о том, стоит ли здесь оставаться.

14.4. □ Ищу другую работу и уйду, как только найду.

15. Независимо от ответа на предыдущий вопрос, как Вы считаете, насколько легко Вы смогли бы найти другую работу на тех же или лучших условиях?

15.1. □ Да, думаю, что легко найду.

15.2. □ Скорее найду, чем нет.

15.3. □ Думаю, что это будет сложно.

15.4. □ Затрудняюсь ответить.

16. Работая в Компании, чувствуете ли Вы стабильность, уверенность в завтрашнем дне?

16.1. □ Да, я чувствую, что Компания и мое место в ней стабильны.

16.2. □ В основном, да.

16.3. □ Нет, не чувствую.

16.4. □ Затрудняюсь ответить.

17. Если у Вас возникнет потребность в помощи (в плане личной жизни), то Вы, скорее всего:

17.1. □ Обратитесь к кому-либо из коллег.

17.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

17.3. □ Будете искать помощи вне Компании.

17.4. Свой вариант ответа:

18. Если у Вас возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы, то Вы, скорее всего:

18.1. □ Обратитесь к кому-либо из коллег.

18.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

18.3. Свой вариант ответа:

19. Как Вы относитесь к своему непосредственному руководителю:

19.1. □ Считаю достойным человеком и специалистом, вызывающим уважение.

19.2. □ В целом положительно, хотя и имею претензии.

19.3. □ Нейтрально.

19.4. □ Отрицательно; хотелось бы иметь руководителем другого человека.

19.5. Свой вариант ответа:

20. Вы бы посоветовали кому-либо из своих друзей или добрых знакомых работать в Компании (если бы узнали, что они ищут работу)?

20.1. □ Да, безусловно.

20.2. □ Затрудняюсь ответить.

20.3. □ Нет.

20.4. Свой вариант ответа:

Какие вопросы Вы хотели бы задать руководителям Компании (постарайтесь дать не менее трех вопросов):

Благодарим за участие!

Я не буду рассказывать о результатах анализа этой анкеты: в отличие от ее текста (довольно стандартного) они составляют секрет фирмы. Отмечу лишь один любопытный момент.

Прочитайте 20-й вопрос. Он использовался как косвенный индикатор отношения сотрудников к компании. Предполагалось, что желание пригласить в фирму друзей демонстрирует хорошее отношение к фирме и наоборот.

Парадоксальным образом оказалось, что многие сотрудники, которые в ответах на другие вопросы на ту же тему (конкретно: 3, 7, 14) давали компании высокие оценки как месту работы, на 20-й вопрос ответили отрицательно. Оказалось: многие из них просто не имеют неработающих знакомых, достойных, по их мнению, работать в компании!

Я привел этот пример как иллюстрацию возможной ошибки при составлении анкеты и интерпретации ответов на нее. Посмотрите, что произошло: составитель анкеты имел в виду косвенное значение вопроса, дескать, если мне нравится, посоветую друзьям. А респонденты поняли вопрос абсолютно буквально (см. главу «Откуда брать кадры»). Вот таких случаев и следует избегать, для чего используется «пилотажный прогон».

Обработка данных, Здесь — ничего особенно сложного. Тот же MS Excel, те же функции. Читайте главу «Навигация в трудовом рынке». Получите проценты разных вариантов ответов для всех вопросов, а дальше — ваш анализ.

Узнаете, например, сколько из ваших сотрудников собираются оставить фирму в ближайшее время, а сколько — намерены делать в ней карьеру.

Вот, собственно, и все, что я хотел сказать. Дальше либо надо заканчивать, либо писать четвертую часть книги — про анализ климата и прочие вопросы социологии организаций.

Единственный важный момент. Услугу по проведению подобных исследований предлагает множество консалтинговых фирм, работающих в области управления, в том числе трудовыми ресурсами. Так вот, узнайте их расценки. Мало, честное слово, не покажется!

ЭПИЛОГ

в котором автор тепло прощается с читателем и желает ему всего наилучшего. В конце же предлагает свой адрес автора для переписки

Ну вот, наконец… и конец. Честно говоря, я здорово измотался. Не знаю, придет ли еще когда в голову написать еще что-нибудь объемное.

Если вы, уважаемый читатель, добрались до этого места, значит, я старался не зря.

На прощание несколько дружеских пожеланий.

Ваша профессия — управляющий трудовыми ресурсами. В этих трех словах главное — первое. То есть вы — менеджер, а остальное — вторично. Менеджер, то есть человек, который может. И я искренне желаю вам смочь все, чего вы захотите, и реализовать все цели, которые вы поставите перед собой.

В этой книге я предложил вам несколько разных управленческих технологий и инструментов. Из них самый главный — это понимание ваших задач в контексте жизни предприятия в целом. То есть с позиций ресурсного управления. Я желаю вам научиться управлять экономически, и уверен, что это пригодится и компании и лично вам, как человеку карьерному.

Лучшие управляющие персоналом, которых я знаю, имеют гораздо более широкий опыт управления, что позволяет им эффективно вписать свою работу в систему менеджмента компании, находя общий язык с представителями всех других сегментов. Позвольте пожелать вам пройти школу практики управления, выходящую за рамки трудовых ресурсов.

Современный менеджмент развивается настолько быстро, что даже преподаватели и ученые не всегда успевают следить за новинками. Я понимаю, что практическая работа не оставляет вам времени, но все же желаю найти возможность для чтения управленческой литературы, прессы, материалов в Интернете. Там вы найдете ответы на многие вопросы, с которыми затрудняетесь справиться в одиночку.

Из последних двух частей книги вы могли уловить, что большинство тонких технологий кадрового менеджмента — не бином Ньютона. Не хочется повторять заезженную пословицу про богов и горшки… Просто не бойтесь за них браться. У вас все получится! Желаю вам смело экспериментировать и создавать эффективные инструменты для своей работы.

Я нигде не писал об этом открытым текстом, но несколько раз намекал, что в наших коммерческих фирмах служба управления трудовыми ресурсами в чем-то заменяет прежние общественные организации. Да вы, наверное, и по себе знаете, что когда сотрудник не знает, к кому обратиться, то, скорее всего, придет к вам.