В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Питерс

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Это люди, которых мы называем «чемпионами». О компании 3М, например, сказали, что «она настолько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению» {12}. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: «Обязательно допускайте разумное количество ошибок» {13}.

4. Люди как основа продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения «мы – они» и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Уотсон-мл., говоря о своей компании, «почти вся философия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени руководства» {14}. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий «воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками» {15}; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков («кружки качества» компании Texas Instruments), входящих в «Программу вовлечения людей», вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что «достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий» {16}. Томас Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett-Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald’s, регулярно посещает рестораны и оценивает их согласно тем принципам, которым компания придает первостепенное значение (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: «Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять» {17}. Или, как сказал Эдвард Харнесс, бывший генеральный директор компании Procter & Gamble, «эта компания никогда не покидала своей территории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат» {18}. Хотя и были отдельные исключения, преимущество, по-видимому, получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управлялась с помощью матричной организационной структуры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глубинные базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы. С одной стороны, большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они – фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компания 3М, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Однако, как утверждает один аналитик, «зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их (разработчиков новой продукции компании 3М) по конформизму фундаментальных убеждений» {19}. В компании Digital царит такой хаос, что один генеральный директор заметил: «Очень немногим людям известно, на кого они работают». Однако постороннему человеку трудно себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ничего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, «почти все соглашаются с тем, что люди – наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу». Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям – действиям любого рода, которые предпочитаются бесконечным заседаниям и толстенным докладам, – своим идеалам качества продукции и сервиса (которые другие компании, использующие оптимизирующие технологии, посчитали бы несбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десятков тысяч своих работников, а не только от 200 официально назначенных новаторов с окладом $75 000 в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отношение к постоянной инициативе снизу; почти материальное позитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предприятиям компаний HP и 3М и наблюдали, как работают сотрудники – не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы ознакомились в свое время. Это чувство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менеджеров по продажам и производителей, которые буднично вместе обсуждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувство приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со 100-миллионным бюджетом) – крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устроенный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления компании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это совсем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мерцающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передовых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие «восьмерки», или же они так хорошо замаскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распознать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать эти характеристики как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу.

Итак, с одной стороны, восемь этих качеств действительно очевидны. С одной стороны, если рассказывать об этом студентам, не имеющим практического опыта управления, им станет скучно. «На первом месте должен быть клиент. И на втором, и на третьем месте должен быть клиент», – говорим мы. «Да кто же этого не знает?» – ответят нам. С другой стороны, «обстрелянные» люди обычно реагируют с энтузиазмом. Они знают, что наши выкладки имеют большое значение; знают, что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хороший сервис – это исключение. И их очень радует, что они наконец-то узнали, в чем заключается «чудодейственный секрет» таких компаний, как P&G и IBM, – нужно просто наладить основы, а не гнаться за повышением среднего коэффициента интеллекта работников (Иногда мы призываем их не очень-то радоваться. Процесс формирования или совершенствования основ до уровня наиболее успешных компаний намного труднее, чем разработка новой «революционной стратегии».)

Американские компании испытывают не только проблемы с персоналом (о чем мы поговорим несколько позже), но и проблемы, обусловленные структурными характеристиками и системами, которые препятствуют их деятельности. Один из наших любимых примеров, представленный на рис. 1.2, поясняет процесс запуска венчурных проектов в одном высокотехнологичном бизнесе.