Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - Фрэнк Свайтек

Я всегда рекомендовал своим менеджерам поддерживать коллектив, но не делать за него работу. Иногда от этого бывает сложно отказаться, особенно в условиях нехватки времени. Уильям Онкен-младший в своей классической книге Managing Management Time: Who’s Got Monkey? («Менеджер и его время: кому достанутся обезьяны?») предостерегает менеджеров от такого поведения. Для пояснения своей точки зрения он использует метафору с обезьянками, под которыми он понимает шаги и задачи, требующие времени и усилий.

К примеру, подчиненный приходит к руководителю и говорит: «У нас проблема». Если после этого сотрудник переходит к описанию ситуации, а менеджер перебивает его словами: «Я посмотрю, что можно сделать, обсудим проблему позже», – значит, менеджер посадил себе на плечи обезьянку, то есть взвалил на себя дополнительный груз, так как следующий шаг в процессе поиска решения становится уже его ответственностью.

Онкен полагает, что управленцы слишком часто инстинктивно «хватают чужих обезьянок» и берутся за работу, которую, в принципе, могут и должны делать их подчиненные. В результате менеджеры чувствуют себя перегруженными и уставшими, а сотрудники переживают из-за того, что им не дали достаточного объема полномочий для самостоятельной деятельности.

Давайте немного изменим ситуацию, чтобы увидеть, как далеко может зайти проблема «чужих обезьянок». Допустим, в какой-то момент сотрудник захотел вернуться к решению порученной ему задачи. Он обращается к менеджеру: «Так что вы думаете о проблеме, о которой я вам недавно рассказывал?» А тот отвечает: «Сейчас я слишком занят, давайте вернемся к этому вопросу в четверг». Что произошло? Подчиненный только что поменялся ролями с руководителем! Теперь менеджер отчитывается перед своим сотрудником и даже докладывает ему о сроке, в течение которого решит возникшую проблему.

Я дам вам простой совет: оставляйте обезьянок там, где им самое место, – на плечах подчиненных. Для этого достаточно убедиться, что именно сотрудники (а не вы) совершают следующий шаг в решении проблемы. Позвольте им определить, что стоит делать в рамках их зоны ответственности. Да, вы можете помогать, советовать или предлагать различные альтернативы, однако именно сотрудник должен выбрать вариант действий, а затем воплотить его в жизнь.

Вы наверняка хотите, чтобы ваши подчиненные имели свободу принимать решения и делать самостоятельные шаги. И если вы позволите им это, то наглядно продемонстрируете свое уважение к ним и их способностям. Когда менеджеры наделяют команды полномочиями, затем при необходимости контролируют и помогают советами, а также поддерживают разными способами (но не выполняют работу за подчиненных), то это обычно приводит к росту взаимного уважения и доверия.

Демонстрация уважения при возникновении проблем

Когда ваша рабочая среда ориентирована на достижение результата, важно быстро реагировать на возникающие проблемы. Если сотрудник не достигает поставленной цели, менеджер должен принять правильные меры и вернуть подчиненного в нужную колею. Управленцы часто избегают решения подобных проблем, но это не лучшая политика. Также зачастую менеджеры стараются не обсуждать с сотрудниками возникающие трудности – по причинам, о которых мы уже говорили выше: они стремятся быть друзьями с подчиненными, не хотят их расстраивать или предпочитают хорошие новости плохим.

В подобных ситуациях задача менеджера состоит в том, чтобы развивать в себе умение прямо говорить с сотрудниками о повышении их производительности.

Самый главный навык для решения проблем – это умение инициировать обсуждение. Большинство менеджеров знают, о чем бы им хотелось поговорить в ходе встречи. Однако они редко размышляют над тем, как именно они начнут откровенное общение. Они не думают, какие слова будут для этого использовать, – в результате разговор начинается с импровизации, что часто приводит к неудаче.

Почему? Потому что первые же слова часто звучат довольно неуважительно. Беседа превращается в два монолога – менеджера и сотрудника. Руководитель хочет настроить подчиненного на производительное поведение и побыстрее завершить разговор. Подчиненный же стремится восстановить пошатнувшееся чувство собственного достоинства и поднять самооценку.

В ходе таких бесед сотрудники часто занимают позицию обороны и начинают объяснять причины своих действий или оправдывать бездействие. Желая восстановить самооценку, они фокусируются на своих достижениях и при этом совершенно не хотят говорить о недостатках; в отличие от менеджера, они отнюдь не стремятся побыстрее завершить беседу. Вследствие всего этого дискуссии приобретают совершенно бесцельный характер.

Для того чтобы обсуждение было результативным, я рекомендую вам найти несколько минут и тщательно продумать начальные реплики. Вам помогут изложенные мной ниже принципы.

• Разберитесь, в каком состоянии вы находитесь перед началом обсуждения. Если вы глубоко расстроены или разозлены до такой степени, что готовы накинуться на первого попавшегося, то ваше отношение к собеседникам будет, скорее всего, неуважительным и не позволит достичь желаемых результатов от встречи. Да, вы наверняка сможете выпустить пар, но ведь цель состоит не в этом, правда? Помните, что вам нужно постоянно держать в уме самое важное: улучшение работы сотрудника. Вы хотите, чтобы он достиг успеха. Поэтому если вы находитесь в скверном расположении духа, то вам лучше всего немного успокоиться и временно отложить обсуждение до тех пор, пока вы не сможете сконцентрироваться. Имеет смысл начинать беседу только тогда, когда вы сумеете настроиться на желание помочь сотруднику преуспеть.

• Уважайте сотрудников, однако критикуйте их. Первые же слова, которые вы скажете, должны быть не о личности сотрудника, а о проблемах в его работе. Менеджеры очень часто нарушают этот принцип, позволяя себе комментарии типа «Иэн, вы должны поднять планку!» или «Билл, не отставайте от коллектива!». В подобных случаях сотрудники почувствуют, что вы нападаете на них лично, и станут обороняться. Они начнут либо сверх меры извиняться, либо многословно доказывать правильность своих действий. Обратите внимание на то, что приведенные выше реплики обращены к Иэну и Биллу (то есть к личностям). Помимо этого, высказываниям недостает прямой и конкретной формы. Спросите себя, что действительно делает или не делает ваш собеседник, и начните разговор именно с этих вещей. Попытайтесь начать дискуссию в уважительном тоне, например: «Роберт, наши продажи в первой половине месяца отстают от плана на 32 %», или «Эллен, в течение прошлого месяца ведомость по вашему магазину не заполнялась вовремя семь раз». Эти заявления прямые и точные, а внимание фокусируется на проблеме, а не на человеке.

• Больше слушайте и меньше рассказывайте. Начните разговор с констатации проблемы, а затем приготовьтесь слушать. Задавайте лишь те вопросы, которые помогают прояснить происходящее (например: «Расскажите мне, что случилось» или «У вас есть мысли о том, как изменить ситуацию к лучшему?»). Этот подход поможет вам создать правильную атмосферу для обсуждения путей решения проблемы.

Если у вас правильные намерения, вы концентрируетесь на вопросах, а не на людях, четко излагаете свою точку зрения и задаете вопросы, а не занимаетесь рассказами, – значит, у вас есть всё для продуктивного разговора, который поможет решить проблему. Самое главное – относиться при этом к сотруднику с уважением.

Демонстрация уважения через рассказ о высоких ожиданиях

Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь. К сожалению, многие управленцы изрядно преуспели в обратном – в способности доносить до сотрудников скептическое отношение или низкие ожидания. В сущности, это превратилось у них в привычку. Им легче делиться негативом, чем позитивом.

Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь.

Такое происходит вследствие возникновения «слепых зон»: эти люди демонстрируют негативные ожидания и неуважение не намеренно, а зачастую не осознавая. Им свойственно настраиваться на низкие ожидания, так как в этом случае значительно меньше шансов разочароваться. И хотя такой подход может отлично работать применительно к самому человеку, для подчиненных последствия оказываются разрушительными. В сущности, таким образом менеджеры демонстрируют неуважение, даже не подозревая об этом.