Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

Новая работа и новая семья помогли мне усвоить еще один важный урок: твой авторитет – или то, что ты считаешь своим авторитетом, – ничто без навыков в личных отношениях. В Чикаго я совершил ошибку – начал менять привычный для работников службы питания уклад работы кухни, не достигнув взаимопонимания с шеф-поваром. А ведь этот человек был шефом еще до моего рождения! Мое высокомерие и неуважение настолько ему не понравились, что он запретил мне появляться на кухне. Этот опыт помог мне понять, что бизнес сродни браку – жена неустанно учила меня тому, что без отношений, основанных на взаимном уважении и доверии, невозможно разрешить конфликты и согласовать точки зрения.

Наступил 1969-й – год высадки на Луне[4], Вудстока[5] и победы «Метс»[6]. Невероятное время для того, чтобы 25-летнему провинциалу оказаться в Нью-Йорке. Я стал менеджером службы питания в самом знаменитом отеле Нью-Йорка, а то и всего мира – в легендарном Waldorf-Astoria. Здесь я встретил человека, который сыграл важнейшую роль в моей карьере. Я говорю о своем начальнике, Юджине Сканлоне. В Waldorf царили строжайшие профессиональные правила. Юджин не только сделал их абсолютно ясными, но еще и показал, что меня ждет, если я не буду им следовать. Благодаря Сканлону я понял, что любой лидер, если хочет, чтобы его подчиненные хорошо работали, должен рассказать о своих ожиданиях. Я работал так хорошо, что через год стал помощником Юджина.

На этом этапе ценность достойного наставника стала еще более очевидной. Сканлон заставлял меня присутствовать на каждом банкете, есть в каждом ресторане нашего отеля, чтобы я абсолютно точно представлял себе уровень обслуживания. Каждый понедельник он приглашал меня и еще одного молодого менеджера, Билла Уилкинсона, на ужин в разные рестораны. Он заказывал особые блюда и вина и объяснял, как готовилась эта еда. Меня и моего коллегу и друга Денниса О’Тула он отправил на курсы дегустаторов и оплатил наше обучение. Его щедрость и желание вселить в меня жажду самосовершенствования основывались на двух принципах, которые стали основными в моей работе и создании «Великих Стратегий Лидерства» Walt Disney Company: обучайте и развивайте своих Сотрудников, всегда ищите лучшие способы сделать что-либо для них и вместе с ними.

Я попал в отличную школу, но некоторые уроки лидерства и общения с людьми усваивались с трудом. Как-то вечером Гость ресторана обвинил бармена в том, что тот его обсчитал. Я тут же подошел к бармену и потребовал у того все чеки Гостя, не дав бармену возможности защититься. Никогда не забуду, как дрожали руки этого человека, когда он схватил со стойки бутылку пива и швырнул мне в лицо – результатом стало наложение шести швов над правым глазом. Тот случай стал для меня уроком. Я понял, что ко всем без исключения Сотрудникам следует относиться с уважением.

А затем в моей карьере начались взлеты и падения. В 1972 г. я покинул роскошный Waldorf ради простой элегантности Hilton Inn в Тэрритауне, Нью-Йорк, где мне предложили должность сначала помощника, а затем и директора службы питания. Наконец-то я стал настоящим руководителем. В отеле было всего 205 номеров, но наши рестораны пользовались большой популярностью, а Гости были богатыми и требовательными. Обслуживая этих людей, я усвоил ценнейший урок: некоторые клиенты имеют основания настаивать на исключительном обслуживании, но такого обслуживания хотят все, и все его заслуживают. Я с удовольствием осваивал новый для себя круг обязанностей, но мне достался неприятный начальник, который очень плохо относился к подчиненным, поэтому я перешел в другой отель сети Hilton – лишь для того, чтобы столкнуться с таким же начальником. Не выдержав постоянных придирок и скандалов, я принял предложение перейти в небольшую гостиницу в Ланкастере, штат Пенсильвания. Жена не советовала мне этого, но я не послушался. Через полтора месяца владелец гостиницы обанкротился, и я остался без работы.

На дворе стоял 1973 г. Страна переживала период рецессии. Нам пришлось поселиться у родителей жены. Я впал в такую же депрессию, что и американская экономика. И тут судьба свела меня с человеком, о котором в сети Hilton я слышал очень много хорошего: это был Бад Дэвис, и он работал вице-президентом по службе питания в Marriott. Бад предложил мне должность директора ресторанов отеля в Филадельфии. С того дня, когда я останавливался в одном из мотелей этой компании в Вашингтоне, утекло много воды. Компания динамично развивалась, но все еще оставалась небольшой и относительно малоизвестной – ей принадлежали всего 32 отеля. Друзья и коллеги советовали мне отказаться, говоря, что Marriott никогда не станет серьезной гостиничной сетью. Но я подумал, что это лучше, чем ничего, и согласился на предложение. К счастью, друзья мои ошибались – я принял абсолютно верное карьерное решение.

В течение следующих 17 лет я способствовал развитию компании, которая превратилась в настоящего гиганта гостиничной индустрии. Я постепенно поднимался по карьерной лестнице, и с каждой ступенью мое влияние росло. Меня считали превосходным менеджером. Год за годом я получал высочайшие оценки. Обо мне говорили как об опытном и очень хорошо организованном человеке, знающем свое дело и умеющем работать.

Одной из причин моего продвижения было мое неуклонное стремление к самосовершенствованию. Это стало неотъемлемой частью распорядка дня. Я постоянно слушал аудиозаписи и читал книги по менеджменту Но еще более ценными для меня стали уроки жизни, которые я регулярно получал на работе. Занимая впоследствии более высокие должности, я много путешествовал по миру, открывал новые отели. Я видел, что, несмотря на поразительное многообразие человечества, все люди хотят чувствовать себя особенными; хотят, чтобы к ним относились с уважением, чтобы в них видели личность. И индустрия гостеприимства является тому прекрасным доказательством. В отелях и ресторанах клиенты общаются c персоналом не так, как в далекой точке розничной торговли или на другом конце цепи доставки. Они приходят лично, они могут находиться в любом настроении и состоянии. Им нужна еда, кров и развлечения – именно такие, как им хочется. Обратная связь в такой ситуации мгновенна и постоянна. Иногда я думаю, что каждому человеку следовало бы в тот или иной период жизни поработать официантом или официанткой, чтобы получить и усвоить ценнейшие жизненные уроки. Всем нам нужно постоянно быть внимательными и добиваться совершенства в области обслуживания клиентов и в сфере отношений с работниками. В Disney Institute мы говорим своим слушателям: «Эти принципы относятся не только к индустрии гостеприимства. Они применимы в любой сфере, какую только вы сможете припомнить». И об этом я буду рассказывать в своей книге.