Новое оружие маркетинговых войн - Лаура Райс

Кто эти покупатели, которые слетаются на любое новое предложение, как мотыльки на огонек? Конечно, это наши давние знакомые, любители попробовать все новенькое – новаторы. Главное для них – понять, какой потребности это адресовано и как это называется. Напомним, что в среднем они обычно составляют около 30–40 % от целевой аудитории любого продукта.

Долго ли, коротко ли, но рекламодатель начинает с грустью отмечать, что без рекламы спрос падает, а для поддержания продаж необходимы все новые и новые рекламные инъекции. Получается работающий вхолостую замкнутый цикл: «гвоздь» продающей идеи в сознание людей не забивается, соответственно, продукт не обрастает стабильной аудиторией потребителей. Реклама продолжает привлекать лишь новаторов, пул которых со временем исчерпывается, и бренд просто уходит в стойкий минус.

2.3. Подлость зонтичных брендов

Отсутствие ясного ответа на вопрос: «Какую потребность людей призван удовлетворять ваш бренд?» прежде всего характерно для компаний – любителей зонтичных брендов. Чаще всего продукты, «накрытые» одним именем, адресованы разным целевым аудиториям. Наиболее ярким примером такого бренда является «Pierre Cardin». Это название сегодня красуется на самых разнообразных товарах, от духов до ботинок, вина и детских сосок. На российском (и не только) рынке Heinz также раскинул «зонтик» над кетчупами, сырным соусом и детским питанием одновременно. О какой общности потребностей, объединяющей людей в одну целевую аудиторию, в данном случае можно говорить?

Однако попытаемся понять, почему всегда происходит одно и то же: компания, у которой есть успешный бренд, неизменно желает охватить этим именем новую целевую аудиторию? На управленческом жаргоне в дословном переводе с английского это звучит довольно забавно: они хотят «как можно шире растянуть свою brand equity (ценность своего бренда)».

Кстати, на первых порах это чаще всего удается: продажи нового продукта под тем же «зонтиком» растут как на дрожжах. Однако дальнейший анализ неизменно показывает, что этот рост не имеет ничего общего с отъемом рынка у конкурентов и происходит просто за счет основного продукта того же «зонтика». Однако наемные менеджеры, которые за этим стояли, уже давно получили свои бонусы, рекомендательные письма и ушли к конкурентам на повышение. Осуждать их за это не стоит: они ведь наемные, а значит, их интересы в компании простираются не далее срока действия трудового контракта. Обычно это один-три года, а такой отрезок времени для компании называется «краткосрочная перспектива». А вот помнить о долгосрочной перспективе – это удел высшего руководства, особенно владельцев бизнеса.

Как вы думаете, у кого отняла продажи «Кока-кола лайт»? Неужели у «Пепси»? Вовсе нет – у самой себя, точнее у классической «Кока-колы».

У кого в России отнял продажи новый «очень сильный» противопростудный бренд «Колдрекс МаксГрипп» компании GlaxoSmithKline Healthcare? Конечно, у своего же родного, основного и хорошо раскрученного бренда «Колдрекс Хотрем». Обратим внимание, что именно «Колдрекс Хотрем» был и остается главным рыночным успехом компании GSK в России!

Но позвольте, скажут нам читатели, а зачем тогда российский офис GlaxoSmithKline Healthcare вбухал деньги (более 10 миллионов долларов в первый же год!) и усилия в продвижение этого «нового и очень сильного» «Колдрекса»? К сожалению, все объясняется до неприличного просто: руководитель не смог простить своему давнему конкуренту «ТераФлю» успех его новой рекламной кампании «Некогда болеть!». Вот и было принято решение отыграться с помощью нового, усиленного «Колдрекса».

Чаще всего именно так и выводятся на рынок 99 % новых продуктов. При этом раздумья о целевой аудитории, ее представлениях, потребностях и прочих «пустяках» не вписываются в напряженный график штаба стратегов, решивших наказать строптивого конкурента: «Он ведь слишком много о себе думает!» В особенно трудную ситуацию попадает компания, когда ее «генералы» не понимают, почему вообще их должны интересовать мысли и представления всех этих абстрактных «мужчин 40+» или «домохозяек 35+». Мол, с ними надо проще, как в армии: «Не умеешь – научим, не хочешь – заставим… при простуде пить „Колдрекс МаксГрипп“!»

Бывают ли «хорошие» зонтичные бренды? Бывают, но редко. Мы определяем «хороший» зонтичный бренд как набор продуктов под единым названием, позволяющий предпринимателю расширить бизнес за счет отъема рынка у конкурентов, а не у стержневого бренда «зонтика». Чтобы на этапе планирования научиться замечать различия между «хорошим» и «плохим» зонтичными брендами, нам потребуется освоить еще кое-какой инструментарий. Обсудим все это в главе 3 («Какой он, „хороший“ зонтичный бренд?»).

2.4. Обычный маркетинг и система продаж «Свойства – Преимущества – Выгоды»

Продолжим, однако, разговор о работе обычного маркетинга. Будем считать, что бренд-менеджеры во главе с директором по маркетингу уже усердно потрудились над составлением плана размещения рекламы, посвященной высокому качеству и способности продукта удовлетворить заявленную потребность.

Теперь им предстоит подготовить отдел продаж к общению с оптовиками, розницей и конечными потребителями. Отдел маркетинга стандартно составляет для отдела продаж таблицу-буклет «Свойства – Преимущества – Выгоды продукта». Во многих компаниях этот материал носит гордое западное название «Campaign Book» (англ. «Книга боевой кампании»).

С этой целью бренд-менеджеры составляют подробный список всех свойств продукта, стараясь ничего не упустить. Далее они, пытаясь рассуждать логически, домысливают проистекающие из каждого свойства преимущества и выгоды для покупателя. Хорошо, когда у составителей присутствует четкое понимание того, что каждый продукт отделу продаж предстоит продать не одному, а целой цепочке покупателей: оптовикам, рознице и конечному потребителю. И для каждого из них преимущества и выгоды – свои. Нам частенько приходилось читать таблицы Свойств – Преимуществ – Выгод, адресованные отделом маркетинга какому-то единому безликому, обобщенному покупателю.

Далее, по идее, отдел продаж обязан выучить составленные маркетингом списки Свойств – Преимуществ – Выгод и сдать соответствующие экзамены. В процессе кампании по продвижению бренд-менеджеры обязаны регулярно выходить «в поля» и проверять, насколько реальные беседы продавцов с клиентами соответствуют составленным таблицам.

Поясним, что Свойства – Преимущества – Выгоды – это перевод английских слов Features – Advantages – Benefits. Отсюда и принятая во многих компаниях аббревиатура FAB, и расхожее название данной системы продаж – концепция «ФАБ».