Шум. Несовершенство человеческих суждений - Канеман Даниэль

Профессор психологии Университета Миннесоты и ведущий исследователь по вопросам прогнозирования эффективности Нэйтан Кансел поделился с нами наглядным примером этой проблемы. Он помогал приемной комиссии университета оптимизировать процесс принятия решений. Обычно член приемной комиссии изучал заявление абитуриента, оценивал его и направлял следующему члену комиссии, который, в свою очередь, тоже давал ему оценку. По причинам, которые станут очевидными по мере чтения этой книги, Кансел предложил скрывать первую оценку, чтобы она не повлияла на последующую. Вот что ответил университет: «Раньше мы прибегали к подобной практике, но это привело к такому количеству разногласий, что мы вернулись к прежнему формату рассмотрения заявлений». Это учебное заведение – в числе множества организаций, где избегание конфликтов считают едва ли не таким же важным аспектом работы, как и принятие верных решений.

Давайте рассмотрим еще один механизм, популярный во многих компаниях, а именно «разбор полетов» после неудачных решений. Такие разборы могут быть полезным инструментом обучения, но если допущена настоящая ошибка и выбранное решение далеко отклонилось от общепринятых профессиональных норм, обсуждение будет слишком легким. Эксперты без труда придут к заключению, что решение пошло вразрез с традиционными мнениями, и даже могут назвать его редким исключением из правил. Распознать плохие суждения гораздо легче, чем хорошие. Подобное разоблачение вопиющих ошибок и маргинализация коллег, которые их совершают, никак не помогут профессионалам осознать, насколько сильно их мнения отличаются от мнений других специалистов при вынесении в целом приемлемых суждений. Как раз наоборот: легкость в достижении консенсуса по поводу плохих решений может даже укрепить иллюзию согласия; при этом настоящий урок – о повсеместности системного шума – усвоен не будет.

Хочется надеяться, что вы уже начинаете разделять наш взгляд на шум как на серьезную проблему. Его присутствие совсем не удивительно, ведь шум – следствие неформальной природы суждений. Однако, как мы увидим далее, когда организация начинает присматриваться к проблеме, обнаруживаемый уровень шума всегда становится потрясением. Вывод прост: там, где есть место суждению, найдется и шум – и его намного больше, чем вы думаете.

К разговору о системном шуме в страховой компании

«Мы зависим от качества профессиональных суждений – решений андеррайтеров, оценщиков страховых убытков и так далее. На рассмотрение каждого страхового случая назначается один специалист вследствие ошибочного допущения, что решение любого другого специалиста окажется схожим».

«Уровень системного шума в пять раз выше, чем мы предполагали и чем мы можем допустить. Мы никогда бы не пришли к такому выводу без ревизии шума, позволившей развеять иллюзию согласия».

«Системный шум – серьезная проблема, приносящая убытки в сотни миллионов долларов».

«Там, где есть место суждению, найдется и шум – и его намного больше, чем вы думаете».

Глава 3

Уникальные решения

До сих пор мы обсуждали исследования решений, принимаемых многократно. Какой приговор вынести за кражу? Какую страховую ставку назначить при определенных рисках? Хотя каждый случай по-своему уникален, подобные суждения – это типовые решения. Врачи ставят диагнозы пациентам, судьи заслушивают дела об условно-досрочном освобождении, члены приемной комиссии рассматривают заявления абитуриентов, бухгалтеры готовят налоговую отчетность – все это примеры типовых решений.

Шум при вынесении типовых решений можно обнаружить при помощи ревизии шумовых помех, о которой мы говорили в предыдущей главе. Когда взаимозаменяемые специалисты принимают решения по схожим делам, охарактеризовать и измерить нежелательный разброс нетрудно. Однако создается впечатление, что гораздо сложнее – и даже, пожалуй, невозможно – применить понятие шума к категории суждений, которые мы называем уникальными решениями.

(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-144', c: 4, b: 144})

Вспомним, например, кризис, с которым мир столкнулся в 2014 году. В Западной Африке тысячи людей стали жертвами вируса Эбола. Все в мире взаимосвязано, и прогнозы показывали, что инфекция способна быстро распространиться и особенно ощутимо ударить по Европе и Северной Америке. В США зазвучали настойчивые призывы прекратить авиасообщение с пострадавшими регионами и срочно закрыть границы. Шаги в этом направлении поддерживались авторитетными и хорошо информированными лицами, а политическое давление было огромным.

Президенту США Бараку Обаме пришлось принять одно из самых непростых решений за все время работы на этом посту – с подобным он не сталкивался ни до, ни после. Он не стал закрывать границы и отправил в Западную Африку 3000 медиков и военных. Обама возглавил многонациональную коалицию стран, которые не могли похвастаться успехами на поприще совместной работы, и направил их ресурсы и опыт на решение проблемы у ее истоков.

Уникальные или типовые

Решения, принимаемые лишь единожды, как в случае с реакцией президента Обамы на вспышку вируса Эбола, уникальны. Они не принимаются периодически одним и тем же специалистом или группой экспертов, для них не существует заранее подготовленных шаблонных ответов, и у них есть характерные, присущие только им особенности. Когда разразилась эпидемия, у Обамы и его администрации не было предыдущего опыта, на который они смогли бы опереться. Значимые политические решения, судьбоносный выбор военачальников – как правило, наглядные примеры уникальных решений.

Такими же характеристиками обладают и решения, принимаемые в личной жизни: выбор профессии, покупка дома, вступление в брак. Даже если это не первая ваша работа, дом или брак, и несмотря на то, что до вас с такими же решениями сталкивалось огромное количество людей, для вас они уникальны. В бизнесе директора компаний тоже нередко вынуждены принимать уникальные для себя решения: стоит ли вводить новшества, способные изменить правила игры, сокращать ли бизнес во время пандемии, открывать ли филиал за рубежом, уступить ли под натиском государственного регулирования?

Вероятно, уникальные и типовые решения не следует относить к отдельным категориям: они, скорее, располагаются в разных частях одного спектра. Андеррайтеры вполне могут столкнуться в работе с уникальными случаями. В то же время, если вы покупаете дом уже в четвертый раз, возможно, вы начнете воспринимать решения о подобных приобретениях как типовые. И все же яркие примеры дают основание полагать, что разница значительна. Объявление войны – отнюдь не то же самое, что объявление о проведении ежегодного пересмотра бюджета.

Шум в уникальных решениях

Долгое время уникальные решения рассматривались отдельно от типовых – тех, что принимаются взаимозаменяемыми специалистами в крупных организациях. Типовые решения – предмет изучения социологов, тогда как ответственные уникальные решения остаются в ведении историков и гуру менеджмента. Подходы, применяемые к исследованию обоих типов решений, довольно сильно отличаются. Типовые решения рассматриваются в статистическом ключе: социологи оценивают большое количество похожих решений, чтобы разглядеть сходные черты, обнаружить закономерности и измерить правильность и точность. В противоположность этому подход к уникальным решениям обычно носит причинно-следственный характер: они обсуждаются в ретроспективе, и основной объект внимания – это причины произошедшего. С помощью исторического анализа, например изучения успехов или ошибок в управлении, исследователи пытаются понять, как были приняты принципиально уникальные решения.

(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-145', c: 4, b: 145})

Сама природа уникальных решений поднимает важный вопрос при изучении шума. Мы назвали шумом нежелательный разброс в суждениях, выносимых по одному и тому же вопросу. К уникальным решениям такое определение неприменимо – ведь они не повторяются. В конце концов, история вершится лишь однажды. У вас не получится сравнить принятое Обамой решение направить медиков и военных в Западную Африку в 2014 году с решениями других американских президентов, принятых по поводу других проблем, возникших в другое время (хотя вы вправе выдвигать гипотезы). Можно сравнить ваше решение связать себя узами брака с подобными решениями других подобных вам людей, но такое сравнение не будет для вас так же значимо, как сравнение размера страховых ставок, назначенных двумя андеррайтерами по одному делу. Вы и ваш избранник неповторимы. Прямого способа обнаружить шум в уникальных решениях не существует.