Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

Во-вторых, у каждого рынка есть своя характерная кривая усовершенствований, кривая прогресса, которая отличает его от других рынков. Движение этой кривой вверх определяется стремлением компаний-инноваторов поставлять на рынок все новые усовершенствованные продукты, но при этом почти всегда потребители из любого сектора не успевают за техническим прогрессом и не в состоянии сразу же освоить все его достижения. Поэтому на нашем рисунке сплошные линии более резко идут вверх, чем пунктирная линия. Таким образом, если компания производит только продукты, удовлетворяющие нынешние нужды основной массы потребителей, то ее руководство скорее всего упустит возможность создать продукты, которые будут нужны людям в будущем. Это происходит потому, что другие компании постоянно стремятся производить все более качественные продукты и продавать их по очень выгодным для себя ценам: ведь эти продукты предназначены для самых взыскательных потребителей из самых верхних секторов рынка, а таких потребителей никогда не удовлетворяют уже существующие продукты.

Чтобы яснее представить себе процессы рынка, вспомните 1983 год, когда только появились персональные компьютеры для набора текстов. Чипы процессора Intel 286 «не поспевали» за высокой скоростью профессиональных машинисток, то есть технология еще не соответствовала запросам потребителей (такая ситуация изображена в нижнем левом углу схемы 2.1). Но возможности сегодняшних компьютеров несопоставимо больше – основная масса потребителей просто не использует их в полной мере, хотя взыскательным потребителям из самых верхних секторов рынка нужны еще большие мощности.

Третья ключевая составляющая модели – противопоставление поддерживающих и «подрывных» инноваций. Поддерживающие инновации нацелены на то, чтобы предложить самым взыскательным потребителям продукты, своими свойствами превосходящие все, что уже есть на рынке. Зачастую под термином «поддерживающие инновации» понимают прибыльные усовершенствования, которые год за годом вносит в свои продукты всякая хорошая компания. Иногда поддерживающие инновации позволяют компаниям совершить прорыв, уйти далеко вперед от остальных конкурентов. При этом сложность инновационного продукта с технологической точки зрения совершенно не имеет значения. Важно другое: в борьбе поддерживающих инновационных технологий почти всегда выигрывают лидеры. Поскольку эта стратегия подразумевает выпуск улучшенных продуктов, которые предназначены для лучших категорий потребителей и будут продаваться по очень высоким ценам, у прочно обосновавшихся на рынке компаний есть серьезные основания для участия в этой борьбе. Как и все необходимые для победы ресурсы.

«Подрывные» инновации, наоборот, не рассчитаны на постоянных потребителей, поскольку не предполагается с их помощью выводить улучшенные продукты на уже существующие рынки. Скорее, они обрывают технологический прогресс и начинают его новую кривую – ведь на рынке появляются продукты, которые уступают уже имеющимся. Но «подрывные» инновационные технологии предлагают другие выгоды: продукты более просты в обращении, удобны и недороги, они пользуются популярностью у менее требовательных потребителей и даже у тех, кто прежде не пользовался продуктами данной категории[27].

Как только инновационный продукт утвердится в новых или менее требовательных секторах рынка, начинается цикл усовершенствования «подрывной» инновационной технологии. Поскольку, как мы уже говорили, потребители всегда отстают от технического прогресса и не используют в полной мере все новые возможности, продукты, которые еще совсем недавно считались недостаточно качественными, в конце концов совершенствуются до такой степени, что ими начинают интересоваться и более взыскательные потребители. Как только это происходит, это означает, что «подрывники» уже начали вытеснять с рынка утвердившиеся компании, что в итоге приведет к их краху. Компаниям, которые хотят обеспечить рост бизнеса за счет инноваций, очень важно помнить об этом противопоставлении поддерживающих и «подрывных» инноваций. В конкурентной борьбе поддерживающих инноваций почти всегда выигрывают лидеры, а успешные «подрывные» инновационные проекты лучше удаются новичкам[28].

Появление на рынке компании-«подрывника» лидеры индустрии обычно встречают абсолютным бездействием. Процедура распределения ресурсов компаний-лидеров разрабатывается в расчете на поддерживающие инновации, поэтому они не могут дать достойный отпор новичкам просто в силу своего устройства. Кроме того, цель лидеров – выйти в верхние сектора рынка, а защищать новые или нижние у них стимулов нет. А ведь именно нижние особенно привлекательны для тех, кто делает ставку на «подрывные» инновации. В этом состоит суть проблемы успеха инноваций, и в этом же – ключ к ее решению.

Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами

В книге «Дилемма инноватора» мы частично описали процесс вытеснения сталелитейных комбинатов с полным технологически циклом мини-заводами по производству стали из металлолома. Это классический пример того, как легко победить в конкурентной борьбе даже признанных лидеров индустрии, если идея нового продукта или бизнеса воплощается в «подрывной» инновационный проект.

Раньше сталь производили в основном на огромных сталелитейных комбинатах. Здесь процесс производства проходит все стадии: от самой первой, когда в доменной печи происходит химическая реакция кокса, руды и известняка, до проката стали на последнем этапе. Строительство сталелитейного комбината в наши дни обходится в 8 млрд. долл. На мини-заводах металлолом просто переплавляют в дуговых электропечах – цилиндрах около 20 м в диаметре и 10 м в высоту. Мини-заводы требуют меньших производственных затрат, а кроме того, на них нет гигантских прокатных линий, на которых перерабатывают продукты, выходящие из доменных печей, и поэтому они занимают меньшую площадь. Но самое главное их преимущество заключается в другом: они на основе простой технологии могут выпускать сталь любого качества, и их затраты на 20 % ниже, чем у сталелитейных комбинатов.

Сталь – товар. Вы можете подумать, что все сталелитейные компании мира должны были немедленно перейти на простую, выгодную технологию производства стали на мини-заводах. А между тем в 2000 г. ни одной сталелитейной компании не удалось успешно вложить средства в постройку минизаводов – хотя к тому времени их стало гораздо больше и они уже производили половину всей стали в Северной Америке и значительную часть на других рынках[29].

Очень легко объяснить, почему столь выгодная технология оказалась неподъемной для сталелитейных комбинатов. Мини-заводы стали жизнеспособными с технологической точки зрения только в 1960-х годах. Поскольку в электрических дуговых печах переплавляется сталь разного химического состава, мини-заводы в начале своего существования производили сталь низкого качества. Из их продукции можно было делать только арматурное железо, которым укрепляют цементную кладку. Для него годится любая сталь, поэтому это был идеальный рынок для стали очень разного качества, даже низкого.

По мере того как мини-заводы завоевывали рынок арматурного железа, сталелитейные комбинаты легко уходили из отрасли: она доставляла им слишком много хлопот. Рынок арматурного железа совершенно по-разному выглядел для объектов стратегии вытеснения и для тех, кто реализовывал эту стратегию на практике: слишком разными были структура стоимости и инвестиционные возможности мини-заводов и сталелитейных комбинатов. У сталелитейных комбинатов доля прибыли в производстве арматурного железа достигала примерно 7 %, а сама эта категория продуктов составляла лишь 4 % общего тоннажа индустрии. Это была наименее привлекательная возможность для инвестиций независимо от того, на какой рыночный сектор был нацелен рост производства. Поэтому когда мини-заводы утвердились на рынке арматурного железа, сталелитейные комбинаты просто перестроили свои конвейеры и стали производить более прибыльные продукты.

Экономя 20 % расходов на производстве стали, мини-заводы, в отличие от сталелитейных комбинатов, получали значительные прибыли на рынке арматурного железа, но только до 1979 г. – тогда они наконец окончательно вытеснили сталелитейные комбинаты с этого рынка. В этот момент цена на арматурное железо резко упала на 20 %. Пока мини-заводы побеждали в борьбе со сталелитейными комбинатами, рынок арматурного железа приносил им прибыль. Но как только последний сталелитейный комбинат ушел с этого рынка, мини-заводы начали конкурировать между собой. Поскольку все они производили недорогую сталь, теперь ни один мини-завод больше не мог обеспечить прибыльный рост за счет производства арматуры – такова была награда за победу[30]. Когда же производители попытались получать выгоду, внедряя более эффективные производственные процессы, оказалось, что в такой отрасли, как производство арматурного железа, снижение затрат – всего-навсего необходимое условие выживания, а не способ получения прибыли[31].