Дом Ра. Приключенческий роман, написанный предпринимателем о предпринимателях - Виталий Листраткин

Предприятие без командира – все равно что корабль без штурвала. Когда на пороге появляются судебные приставы с исполнительным листом по липовой дебиторской задолженности, жертва становится беззащитной перед захватом. В пробитую брешь просачиваются «представители кредитора», ставится свой директор и начинается энергичный раздербан актива. К тому моменту, когда подлинный руководитель выйдет из тюрьмы, предприятия уже не будет в природе…

И таких примеров перед моими глазами прошло не один и не два. Я видел сопли бывших владельцев, как они пишут во все инстанции мольбы помочь, обратить внимание, разобраться… Что толку пить боржоми, когда почки отвалились? Оборону нужно было выстраивать раньше, а теперь поезд с жуликами уже не догнать…

Но как всякое стоящее дело, производство неодолимо влекло меня. Возня с акциями – при должной сноровке мероприятие довольно высокодоходное, но в сущности представляло собой игру, спекуляцию, на которой можно как выиграть, так и прогореть. Доставляло ли мне это удовольствие? Поначалу – да, был кураж. Но после сотни однотипных сделок всё приелось.

Я понимал, насколько это несерьезно. Временно. Я ничего не производил, просто вламывался в систему распределения и выкусывал там что-то. Ни я, ни мир не становились лучше – мир вообще не замечал моего присутствия. По сути, я стал самым настоящим паразитом, нащупавшим слабое место, куда можно запустить жало, чтобы соснуть немного крови. Именно немного – чтобы не прихлопнули ладонью.

Когда въехал во всю эту тему, от возни с акциями стал испытывать не кураж, а омерзение – так мне не хотелось быть паразитом. И когда в двухтысячном подвернулся небольшой цех печатных плат, я не смог удержаться. Люди, которые его строили, хотели, чтобы детище продолжало жизнь не как потенциальный склад водки, а как производство. Возможно, под впечатлением от собственных детских экспериментов с паяльником я решил его купить.

Цех производил ограниченную линейку продуктов, которая, по сути, являлась полуфабрикатами для оборонного монстра отечественной микроэлектроники. А я, соответственно, болтался в фарватере этого монстра. Как падальщик, подбирал крошки с обеда, полностью зависел от его аппетита. И если великану вздумается поработать над качеством питания, он легко выключит меня из своей пищевой цепочки. Наверняка к такому же выводу пришли те люди, которые продали мне предприятие.

Пока я вникал в новую для себя ипостась, на фабрике появился Интернет в виде пластмассовой коробки – модем навешивался на обычную телефонную линию. Характерный булькающий звук, который издавал прибор при вхождении в сеть, казался голосом небывалых миров. Впрочем, так оно и было. Первый сеанс связи длился всю ночь, страницы сайтов открывались невыносимо долго: сначала грузился текст, потом появлялись картинки, по кусочкам, как на фотографической бумаге. Я поглощал информацию на русском и английском языках и тихо сходил с ума. Это же надо: я читал то, что какой-то австралиец только что выложил в сеть!

Как у Виктора Цоя, нужно было начинать с перемен. А ещё – службы продаж.

На мой взгляд, в любом деле эта служба самая главная. Техническую часть проекта всегда можно поменять, модернизировать. Но если клиенты не покупают, бизнес обречён. Причин для этого ровно три.

Ты хреново продаёшь.

Ты продаёшь хрень.

Ты продаёшь не тем людям.

В отдел я набрал пятерых шустрых пацанов. Каждого обучил, объяснил, чего от него жду. Самого способного по имени Вениамин назначил старшим.

– Шеф, а реклама будет? – деловито спросил он.

Мне понравился такой подход.

– Конечно, будет, – ответил я. – Мы же не лохи какие.

Правильная рекламная кампания – кратчайший путь в мозг потенциального потребителя. Подобно болиду «Формула-1», она может заезжать в потаённые уголки сердца, чтобы царапнуть там нужное колёсико. Но не стоит преувеличивать: реклама создана побуждать только к одному физиологическому акту – вынимать из кармана бумажник.

Со времен Геры у меня не было под началом коллектива – операции с акциями я вел с помощью трех человек: секретарь, бухгалтер, юрист. И теперь с непривычки брался за решение любого вопроса – страшно перепоручить кому-то, вдруг «накосячат». И поначалу действительно шло как бы складно: сам проблему обозначил, сам выработал метод, сам решил, сам себя похвалил. Но довольно скоро выяснилось, что, действуя таким образом, я лишь изматываю себя, идет самое настоящее «выгорание».

«Еще немного, и я попросту сдохну, – подумал я. – Надо наступить на себя».

«Наступать» оказалось адски тяжело. И когда проделегировал полномочия по конкретным сотрудникам под конкретную задачу, еще довольно долго приходилось самого себя одергивать, чтобы не лезть с указаниями. Зато в маленьком коллективе появилось некое воодушевление от кармического обмена полномочиями, опыт укрепил убеждение, что ответственность по порученной задаче может быть только персональной, ибо если ответственность становится коллективной, моментально начинается поиск крайнего. При этом надо учитывать, что все люди разные, и кроме «живчиков», способных двигать отдельные темы и проекты, должны быть просто исполнители – как без них.

Кроме отсутствия нервотрепки выявился второй «бонус»: компания становится устойчивой – «живчики» самостоятельно вытягивают её из кризиса, без поиска «крайнего» по неудаче. А если бизнес начинает копаться и выискивать крайнего – увы, такой бизнес умрет.

Ни в коем случае не орать: «Ты виноват во всем! Косорукий, блин!»

Ты спокойно говоришь: «Парень, это не провал, это опыт. Перегруппировались и зашли на проблему с другой стороны».

Что, на мой взгляд, важно: принцип делегирования полномочий не конечен по своей сути. Если сотрудник тянет, можно поручить ему более глубокую или сложную задачу. По сути, формируется некий «вызов», на который человек может адекватно ответить.

«Меня оценили, мне доверяют, я достоин большего!»

Подобные «вызовы» здорово повышают самооценку и отлично мотивируют человека на качественную работу.

Доверие, как ни странно, основано на контроле, в точном соответствии с пословицей «Доверяй, но проверяй». В противном случае пропадает весь смысл делегирования: «Если никто не проверяет, то какой смысл напрягаться?»

Я нестандартно подошёл к кадровым вопросам. Для того, чтобы обзавестись костяком инженеров, я уговорил перейти к себе коллектив одного полумёртвого военного НИИ. Именно они стали костяком для моего завода. А ещё я собрал целую библиотеку по менеджменту. И читал, читал, читал.

За следующие три месяца мы прибрали к рукам заказы всех отечественных разработчиков – примерно полусотня лабораторий. Переманив лаборатории, я одновременно убил двух зайцев: полностью загрузил производственные мощности и привлек внимание оборонных монстров. До размещения заказов дело еще не дошло, но переписка велась очень активно.

И однажды услышал долгожданное:

– Шеф, у нас все расписано на квартал вперед. И оплачено тоже.

Это значило – надо расширяться, браться за дело всерьез. Именно тогда я принял решение полностью сосредоточиться на производстве, как пафосно ни звучит, посвятить ему жизнь. В сжатые сроки реализовал все свободные активы, распечатал заначки – словом, напряг все финансовые бицепсы для технического перевооружения.

Мне хотелось создать такой проект, который мог бы существовать автономно, как атомная подводная лодка. Самый простой способ проверить устойчивость любого проекта – представить, что вы вдруг умерли. Если бизнес крепко построен, он будет жить. Тряхнет, конечно, словно ледокол натолкнулся на льдину, но потом размозжит неприятность в ледовую крошку, поплывёт дальше…

Я уложился в полгода. От былого цеха остались разве что стены, зато с гордостью мог сказать: «У меня есть завод! Собственный завод!»

Впрочем, пока это был даже не завод, а так, небольшая фабричка. Надо было расти, двигаться. Но для этого требовалась настоящая исследовательская лаборатория с командой специалистов. И учиться, учиться и учиться – по всему миру, у всего мира.

Именно тогда я встретил Стива Джобса.

18

Дело было на европейской технологической выставке. Там я бродил от стенда к стенду, ловил обрывки разговоров:

– Ты где сейчас?

– Выручка хорошая? Какое ARPU по итогам квартала?

– И что после арбитража?

– Так это же кипрский оффшор…

– Поскольку топ-менеджмент замотивирован на поквартальные результаты…

– Строились три года, с проектами, с экспертизой.

– Да с ФСБ все нормально…

– Блин, а у нас по итогам года убытки…

– Мы вливаемся в транснациональную группу!

– А мы собираемся выйти на IPO.

– Господи, разве это жизнь?