Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности - Карсон Тейт

Один из моих клиентов – аэрокосмическая компания – осуществил революцию в корпоративной культуре собраний, утвердив новый формат их проведения: 15-минутные встречи без стульев. Если по какой-либо важной причине следовало совещаться дольше, время разрешалось увеличить. Если кто-нибудь из сотрудников не может стоять, все садятся в круг лицом к лицу, но не за столом. Во всех остальных случаях применяется «стандартный» формат. С момента внедрения этих революционных перемен количество собраний в компании значительно сократилось и проходят они гораздо продуктивнее, результативнее и увлекательнее.

Недавно мы с коллегой проводили четырехчасовое занятие по визуализации для компании, готовящейся осуществить свою «совещательную» революцию. Руководство было настроено скептически и не верило, что нам удастся всего за четыре часа сформировать видение и даже наметить план действий по достижению поставленной цели. Но к концу занятия сотрудники компании не только имели четкое представление о будущем, но и разделились на инновационные команды и начали прорабатывать план действий по реализации данной концепции. И что примечательно: встреча закончилось на 15 минут раньше, чем было запланировано!

Как нам это удалось? Ответ прост: планирование и подготовка. Участники семинара заранее провели определенные исследования и получили ряд сообщений о предстоящем мероприятии. Они уже знали, что от них потребуется. Мы составили и использовали идеальную повестку дня, пригласили правильных людей и слегка сократили все упражнения и виды деятельности так, чтобы создать и поддерживать подходящий уровень напряжения и не позволять людям расслабляться и отвлекаться.

Возможно, вы настроены так же скептически и не верите, что более короткие заседания могут быть столь же продуктивными, как и длинные. А вы попробуйте. Результаты вас приятно удивят. При этом я вам обещаю, что никто из ваших коллег потом не будет жаловаться, что совещание было чересчур коротким и он этим разочарован.

Вовлеките в работу всех участников собрания

Собрание все тянулось и тянулось – конца-края не видно. Я оглянулась вокруг. Некоторые люди вяло вели какие-то записи. Другие явно витали в облаках, пребывая в стране своих грез. Или гадали, скоро ли обед. Внезапно мое внимание привлекло тихое посапывание, доносящееся слева. Я обернулась на звук и увидела мужчину в сером костюме, сидящего через три ряда от меня. Его голова легонько покачивалась вверх-вниз, а глаза были закрыты. Неужели правда? Так и есть: он заснул! Послышался еще один слабый звук всхрапывания, первый из целой серии зазвучавших мягко и ритмично по мере того, как легкая дремота превращалась в полноценный сон. Соседи мужчины вели себя так, как будто ничего не случилось, – женщина слева быстро набирала какой-то текст на смартфоне, а мужчина справа рисовал что-то в желтом блокноте.

«Куда я попала?! – подумала я. – Может, меня вернули обратно в среднюю школу и я сижу на скучнейшем уроке?»

Увы, как ни печально, это было отчетное собрание компании, входящей в список Fortune 500. Прошло уже более 60 минут с тех пор, как ее президент начал читать слайды презентации, конечно же, разработанной в PowerPoint. Его голос звучал сухо и монотонно. Неудивительно, что аудитория потеряла интерес.

Вовлечь всех участников собрания в его работу очень важно и, по сути, совсем несложно. Как мы уже говорили, у каждого стиля продуктивности есть свои коммуникационные предпочтения. Существует один очень простой способ гарантировать себе то, что вы заинтересуете аудиторию и будете эффективно с ней взаимодействовать, – если станете отвечать на вопросы «что?», «почему?», «кто?» и «как?» по каждому пункту повестки дня. Таким образом вы удовлетворите коммуникационные потребности всех участников собрания независимо от их стиля продуктивности. Ниже приведена конкретная информация по стилям, которая может вам пригодиться в подобной ситуации.

Приоритетчиков интересуют прежде всего данные, факты и цифры. Они хотят знать ответы на вопросы, в основе которых лежит слово «что»: «В чем цель? В чем задача? О чем говорят нам факты? Чем мы располагаем в плане информационных ресурсов?».

Плановики сконцентрированы на процессе, порядке, структуре. Они хотят знать, «как» именно будут претворяться идеи в жизнь: «Как мы добьемся цели? Какой крайний срок? Сколько людей вовлечено в проект? Как мы будем решать эту проблему или задачу?».

Организаторы сфокусированы на людях, командах и коммуникации между участниками проекта. Их волнует вопрос «кто?»: «Кто принимает участие? Кого еще необходимо поставить в известность? Кто входит в нашу аудиторию, и как они предпочитают получать информацию?».

Визуализаторов волнует общая картина, новаторские идеи и концептуальные рамки, а также то, как совещание связано со стратегическими целями организации. Они хотят получить ответ на вопрос «почему?»: «Почему это важно? Почему изучалась именно эта идея или подход? Почему участники вовлечены в происходящее? Почему им следует об этом знать?».

Один из моих клиентов – транснациональная строительная корпорация – хотел предложить свои услуги крупному медицинскому учреждению со штаб-квартирой в Вашингтоне. Компании раньше не доводилось работать с организациями из сферы здравоохранения, и потенциальная сделка рассматривалась как большой шанс. И презентацию, и команду к встрече с представителями медучреждения готовила Лейси, руководитель отдела развития. В тот четверг, когда должны были состояться переговоры, я находилась в офисе моего клиента: мы работали с руководством компании над совершенствованием навыков эффективной коммуникации с учетом индивидуального стиля продуктивности. Внезапно Лейси воскликнула: «Постойте минутку! Наша презентация для сегодняшней встречи отвечает только на вопросы “что” и “как”. А о том, “кто” и “почему”, там нет ни слова!».

Лейси была права. Все презентации компании до сих пор фокусировались исключительно на фактах, цифрах и данных проектов. И новая презентация тоже содержала несколько страниц с расчетами издержек и данными о безопасности, а также множество слайдов с описанием плана проекта и важнейшими вехами принятия решений. Данная информация, конечно, была и важна, и полезна. Но Лейси осознала, что она и ее команда не уделили внимания тому, кто будет использовать новые здания и почему они понравятся тяжелобольным и их семьям, как и местной общественности в целом.