Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

На второй стадии в 2005–2006 гг. финансовый отдел перешел к более крупным проектам; стали уделять больше времени составлению блок-схем процессов, используя прием, который в Университете Toyota называют «процессом больших листов». Еще это называют составлением карты потока создания ценности. Целью этих проектов является оптимизация процессов от начала до конца. Процесс больших листов очень пригодился при работе над выполнением требований закона Сарбейнса-Оксли[25]. Для этого необходимо публиковать качественные финансовые отчеты, к чему Toyota, которая гордится предоставлением общественности правдивых финансовых результатов, относится очень серьезно. В финансовом отделе собрали команду для работы по принципу «планируй – делай – учись» и составили блок-схемы в мельчайших деталях. Так они смогли увидеть, насколько неэффективен был существующий процесс документации с его многочисленными бесполезными этапами. Выровняв процесс, команда вовремя сдала все документы и впервые прошла проверку.

Трейси Дой очень рада, что сконцентрировавшись на совершенствовании процесса, финансовому отделу удалось пролить свет на некоторые процессы и заинтересовать сотрудников.

Через три года после старта программы в 2004 г. финансовый отдел осознал, что им далеко до завершения. Начинали они с элементарного решения проблем, концентрируясь на более повторяющихся транзакционных процессах, а затем перешли к более крупным проектам, требующим больше знаний и навыков. Трейси Дой не терпелось серьезнее заняться измерением и отслеживанием успехов. Три года было посвящено развитию навыков решения проблем, и она считает, что ее отдел готов поставить себе амбициозную цель, чтобы радикально что-то изменить. Более того, она сказала, что ее люди очень хотят начать работать на новом уровне.

Для поддержания энтузиазма сотрудников Трейси и Джон постарались, чтобы они получали удовольствие от процесса. Многие мероприятия были призваны сделать совершенствование процесса похожим на игру и распределить небольшие призы, например подарочные карточки Starbucks. Джон Кеннелли приводит один пример:

Мы заметили, что, если постоянно не стимулировать сотрудников, проекты стартуют, а потом скапливается огромное количество незавершенного производства, но ничего не доводится до конца. В ноябре прошлого года мы попытались решить эту проблему, проводя интересные мероприятия – мы назвали это «Состязание за ланч с финансовым директором». В этом состязании команда, завершившая начатый цикл «планируй – делай – учись» к определенной дате, участвует в конкурсе, а победитель идет на эксклюзивный ланч с Трейси. Мы постарались отобрать разноплановые завершенные проекты и вознаградить людей, организовав хороший обед. Мы замечательно провели время – много фотографировались, сделали футболки кайдзен-команды, и каждая команда кратко отчиталась о своем проекте перед нашим финансовым директором. Честно говоря, все это стоило не слишком дорого, потому что мы, финансисты, очень бережно относимся к деньгам, которые тратим на попытки создать свою кайдзен-культуру.

Другие компании могут поучиться у финансовой группы Toyota Motor Sales, как начинать развивать бережливое мышление.

1) Бережливое мышление начали развивать в атмосфере уважения к людям, которое являлось элементом культуры предприятия, развивавшейся несколько десятков лет.

2) Стимул повышать уровень кайдзен президент Toyota Motor Company в Японии передал президенту Toyota Motor Sales, который передал его вице-президенту группы, и так – по всем иерархическим уровням, согласно процессу хосин.

3) Внутренние эксперты (Университет Toyota) играли роль учителей, консультантов и наставников, а ответственность за совершенствование полностью лежала на тех, кто руководил организацией.

4) Программа началась с быстрого и простого решения проблем, и первые два года никто не ожидал значительных финансовых результатов.

5) Группа не стала мучиться, как применить бережливое мышление к операциям в сфере услуг, явно отличной от производства, а просто начала выявлять и решать повседневные проблемы и постепенно браться за более масштабное совершенствование потока работ.

6) На этот процесс потратили сравнительно немного денег; награды специально сделали недорогими, но запоминающимися.

7) У высшего руководства хватило терпения в течение первых двух лет сконцентрироваться на развитии сотрудников и командной работы, а не на финансовых результатах.

8) Когда члены команды и руководители начали наращивать профессионализм в решении проблем, они захотели поставить себе гораздо более амбициозные задачи, чтобы работать на уровне показателей всей организации. Сотрудники были готовы к этому, их не нужно было дополнительно мотивировать.

Является ли Toyota Motor Sales бережливым предприятием?

Нас как консультантов часто спрашивают: есть ли у нас опыт «развертывания бережливого производства» в организации из сферы услуг? Подобный разговор обычно начинает человек, которому поручили возглавить работу по внедрению бережливого производства.

Вопрос: Мы за последние два года внедрили бережливое производство в цехах и получили очень хорошие результаты: объем запасов резко сократился, время выполнения заказа тоже, производительность и качество повысились – а сейчас руководство попросило нас применить методы бережливого производства в нашей обслуживающей организации, например, в разработке продукта, продажах и маркетинге, информационных технологиях. Вы видели компанию, успешно это реализовавшую, или, может, Toyota уже это сделала?

Ответ: Во-первых, мы вынуждены поставить под сомнение ваше утверждение о том, что вы «внедрили бережливое производство». Мы считаем, что вы начали что-то делать и понимать инструменты. Во-вторых, нельзя просто взять производственные решения и скопировать их в сфере услуг. В-третьих, процессы в сфере услуг бывают разные – некоторые очень простые и повторяющиеся, другие – очень сложные и уникальные в каждой ситуации.

Вопрос: Правильно, проблема именно в этом. Производство легко понять и увидеть; мы провели несколько кайдзен-мероприятий, и каждый раз достигали значительных улучшений, которые можно измерить. Гораздо сложнее делать это в обслуживающей организации, где люди не видят результатов. Можно ли посетить какое-нибудь предприятие, где есть хорошие примеры того, как выглядит бережливое производство в обслуживающей организации и попытаться убедить некоторых руководителей служб, что оно будет работать и у них?