Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Во-вторых, у вас есть мощные инструменты и программы для выполнения этой работы. В этом году мы выделили 500 млн долл. на увеличение зарплаты и 1,3 млрд долл. на различные выплаты. В 1996 г. мы практически удвоили количество сотрудников, получающих фондовые опционы, еще раз удвоили это число в 1997 г. и более чем утроим его в этом году. Это не «программы по персоналу», руководство которыми менеджеры считают тяжелой и нудной работой, и не ежегодный ритуал. Это мощные рычаги, предоставленные в наше распоряжение, чтобы вознаградить эффективность и поощрить то поведение и отношение, которое необходимо нам для успеха. Я бы сказал, что руководители сегодня имеют большую свободу действий и большую самостоятельность, следовательно, для усиления эффективности они должны проявлять больше инициативы в использовании таких инструментов, как вознаграждение, чем когда-либо в истории IBM.

Я надеюсь на то, что вы в своей работе проявите личные лидерские качества, воображение и небезразличие к тому, что вы делаете, к нашей компании и, особенно, к членам вашей команды. Я не вижу ничего более важного для нашего успеха.

Мы еще продолжим этот разговор.

28 сентября 1998 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Управление матрицей

Уважаемые коллеги по руководству!

Я получил много ответов на письмо, которое направил всем менеджерам IBM и лидерам команд в июле. На меня произвела впечатление та серьезность, с которой вы отнеслись к моим словам о том, как мы должны подходить к формированию рабочей атмосферы – культуры, необходимой для процветания IBM.

Сегодня я хочу поговорить о вопросе, который поднимается практически каждый раз, когда я встречаюсь с сотрудниками. В очередной раз он возник две недели назад во время встречи с коллегами в Пекине. Вопрос этот таков: «Как совладать с матрицей IBM? Как воплотить наши стратегии в такой сложной компании?»

Позвольте начать с того, что невозможно игнорировать тот факт, что IBM – это сложная организация и такой будет всегда. Нет таких предприятий, которые были бы одновременно и большими, и простыми. Их не существует. Поэтому, как у любой крупной организации, у нас есть система управления, которая предназначена в том числе и для того, чтобы справляться с трудностями.

Что еще более важно, мы должны помнить, что уникальная ценность IBM для клиентов заключается в нашем умении поставлять интегрированные решения, быть заслуживающими доверия консультантами, прекрасно знающими нашу отрасль. Вот что отличает IBM. Это наше самое сильное конкурентное преимущество. Скажу больше: я считаю, что наше умение интегрировать продукты, навыки и интуицию – это наше единственное устойчивое конкурентное преимущество.

Мы знаем, что в технологии не бывает долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ. В каждый отдельно взятый момент времени то один, то другой конкурент вырывается вперед, предлагая более мощный сервер, более мощную систему управления базами данных или новый сетевой продукт. Я не преуменьшаю значение технологического лидерства. Мы должны бороться и осуществлять инвестиции, чтобы остаться впереди. Но мы не можем удерживать лидерство на рынке из года в год только благодаря технологиям. Ни одна компания этого не может. Однако если говорить об интеграции, то мы находимся далеко впереди всех остальных, и это лидерство мы должны удерживать и даже увеличивать отрыв.

Тогда возникает вопрос: «Какая управленческая система поддерживает нашу основную стратегию интеграции?» Многие компании по-прежнему имеют традиционную иерархическую систему. Она относительно проста и понятна. Вы знаете, где принимаются решения и кто их принимает. Но классическая система с ее командной цепочкой не только слишком медленна для темпов изменения нашей отрасли, она еще мешает взаимодействию различных элементов организации. Иерархия, которая, на первый взгляд, поддерживает интеграцию, на самом деле противостоит ей. Иерархия воздвигает вертикальные линии и границы и стимулирует печально известный менталитет «башни».

Нет сомнения, что матричная среда значительно усложняет работу руководителей и лидеров. Но она также делает ее более важной. Если плохо управляемая матрица может быть даже хуже иерархии (будучи одновременно жесткой и запутанной), то хорошо управляемая матрица очень подвижна и легко приспосабливаема. Роли меняются часто. Команды формируются и распускаются. Решения о том, какое подразделение будет ведущим в каждой конкретной ситуации, не принимаются заранее. Это повышает цену мнения лидеров на каждом уровне. Вы решаете, какие возможности предлагают самую высокую потенциальную отдачу. Вы решаете, куда направить наших людей, капитал и время.

Управление в условиях матрицы – тяжелый труд, но оно эффективно. Вспомните нашу недавнюю победу над компанией Cable and Wireless в Великобритании, принесшую нам несколько миллиардов прибыли. Отдельные сотрудники и команды со всех континентов, многочисленные подразделения, производственные группы и группы разработчиков сообща работали для ее достижения. Посмотрите на такие продукты, как Aptiva серий E и S, в производстве которых задействованы технологии со всей IBM. Возьмите замечательное сотрудничество между исследовательским отделением и отделом устройств памяти, которые все выше и выше поднимают планку для дисков. Или командную работу, которая продолжается с нашими коллегами из Software Group, Lotus, Tivoli и торговых подразделений. Вместе они создали одно из наших наиболее быстро развивающихся производств.

К сожалению, известно и немало других примеров, когда нам не удавалось организовать командную работу, когда люди замыкались на собственных приоритетах и целях, не желая давать – или принимать – помощь или идеи. И, напротив, когда люди, влезающие в каждый процесс, настаивали на постоянных проверках и утверждениях. И получали совещания, бесконечные совещания. На все это напрасно тратится огромная энергия. Это как бы «стачивает грани» наших людей.

Я прихожу только к одному заключению. Если что-то выступает как преимущество в одной ситуации и как слабость в другой, значит, само по себе это не является проблемой. Нам не нужно исправлять «систему» (хотя мы не перестанем совершенствовать такие вещи, как кросс-процессы внутри компании и систему оценок). Нам необходимы именно лидеры с правильным пониманием своих задач.

Например, если сотрудники думают, что их работа заключается в том, чтобы следить за линейным подразделением и возвращать его на правильный путь, когда кто-нибудь ошибется, ни одна система управления не добьется успеха. Но если отношение наших людей можно выразить словами: «Моя работа заключается в том, чтобы все ресурсы нашей компании оказывались в распоряжении конкретных сотрудников при их взаимодействии с клиентами, и я должен помочь им успешно справиться с делом», – тогда матрица становится нашим активом, потому что мы используем ее, чтобы поставлять ценностное предложение IBM на рынок.