Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

7. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами. 3-е изд. (Руководство РМВОК).

8. Ireland, Lewis R., Quality Management for Projects and Programs, Upper Darby, PA: PMI, 1991.

Глава 9. Как внедрить метод ССРМ

Многие компании, даже раньше никогда не проводившие организационных преобразований, довольно быстро перестраиваются на работу по методу ССРМ. Всего три месяца уходит у них на то, чтобы по-новому спланировать и синхронизировать свои проекты. Результаты проявляются незамедлительно: растет количество успешных проектов, снижается нагрузка на проектные команды. Причем успех не зависит от размера организации или типа проекта.

Читатели первого издания этой книги, а также слушатели двухдневного вводного курса ССРМ сообщали мне о том, что сумели добиться больших результатов, внедрив метод критической цепи для управления отдельными проектами. К сожалению, бывают случаи, когда компания после нескольких попыток по тем или иным причинам отказывается от ССРМ в управлении как отдельными, так и одновременно идущими проектами. У других (как правило, крупных) организаций на переход к управлению всеми проектами по методу ССРМ может уйти больше года. Предлагаю вашему вниманию проверенный процесс внедрения ССРМ как в компаниях, реализующих отдельные проекты, так и в компаниях, системно управляющих несколькими проектами одновременно. Вам также будет представлено теоретическое обоснование данного подхода.

9.1. Модель внедрения ССРМ

На рис. 9.1 дана упрощенная схема проекта по внедрению метода критической цепи. Внедрение чего-либо — это ведь тоже проект. В зависимости от особенностей организации планы таких проектов могут различаться по содержанию. Далее мы рассмотрим примерный план. По описанным ниже этапам должно проходить внедрение любого нового подхода. При этом степень детализации и широта охвата вашего плана, конечно, будут учитывать специфику конкретной ситуации. В разделе 9.2 вы познакомитесь с теоретическими обоснованиями предложенного плана.

9.1.1. УТВЕРДИТЬ ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Первые два пункта в разработанной Коттером модели проведения успешных преобразований [1] предусматривают создание ощущения необходимости перемен и формирование мощной руководящей коалиции. В нашей схеме они реализуются на этапе утверждения проекта. Необходимо найти тех, кто готов возглавить перестройку стиля работы компании, и четко объяснить им, для чего это нужно. Как говорит Коттер, в 50% случаев процесс изменений заканчивается, так и не начавшись, потому что инициатору не удается обосновать важность перемен. Как правило, чем к более высоким чинам вы обращаетесь, тем больший отклик в их душе найдет такой аргумент, как хорошие количественные показатели, обеспечиваемые методом критической цепи. Поскольку ССРМ предполагает тесное сотрудничество менеджеров проектов и менеджеров ресурсов, то создание сильной руководящей коалиции при внедрении метода для системного управления одновременными проектами, пожалуй, более важно, чем при любых других организационных изменениях.

Для того чтобы утвердить проект, необходимо заручиться поддержкой всех участников проекта. Каждый должен подтвердить, что готов всеми силами содействовать переходу на управление по методу критической цепи. Иногда достаточно будет услышать от людей: «Согласен, без проблем». Однако одного согласия бывает мало. Порой необходимо, чтобы они по-настоящему хотели перемен. Они — это команда проекта, руководитель проекта, менеджеры ресурсов, топ-менеджмент, клиенты, поставщики. Иногда может потребоваться поддержка и других участников, вплоть до акционеров компании. В некоторых случаях вам придется утвердить саму идею проекта еще до того, как выпустить устав. А иногда наоборот: проект устава можно использовать, чтобы привлечь единомышленников и утвердить начинание у руководства.

В своей модели Коттер основывается на широко распространенном убеждении, что серьезные преобразования невозможны без активной поддержки со стороны высшего руководства. Как показала практика, в случае с ССРМ это действительно так. Однако я заметил, что сейчас активной поддержки формальных лидеров компании бывает недостаточно. Коттер пишет:

«Чтобы трансформация прошла успешно, собираются вместе председатель совета директоров или президент подразделения, генеральный директор и еще 5, 15 или 50 человек и договариваются, что необходимо путем обновления организации добиться улучшения показателей компании. По моим наблюдениям, в эту группу входят далеко не все топ-менеджеры организации, поскольку не все, по крайней мере сначала, поддерживают изменения. Однако правящая команда менеджеров иногда оказывается достаточно сильной, как по составу, так и по уровню опыта и знаний, и преобразования дают хороший результат» (с. 6).

Мой опыт внедрения ССРМ полностью подтверждает наблюдения Коттера.

9.1.2. РАЗРАБОТАТЬ УСТАВ ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Посмотрите примерный устав проекта по внедрению метода ССРМ. Старайтесь, чтобы ваш документ был не больше одной страницы и учитывал интересы участников проекта.

9.1.3. С САМОГО НАЧАЛА НУЖНО ИМЕТЬ ВИДЕНИЕ КОНЕЧНОЙ ЦЕЛИ

Если вы не знаете, куда идете, то как вы поймете, что уже добрались до цели? Видение идеального результата можно оформить разными способами. Согласно третьему пункту модели Коттера, необходимо сформулировать видение будущих перспектив, то есть показать, как будет работать компания после внедрения ССРМ. Очень полезно бывает использовать графические средства представления информации, так как многие лучше воспринимают визуальные образы, чем любые иные. Представьте, что будет представлять собой ваша организация, когда станет работать по ССРМ. Инженерам можно, например, показать какой-нибудь график. Менеджерам проектов — диаграмму Гантта, включающую элементы критической цепи. Начальникам рабочих групп нужно говорить о людях. Я предпочитаю рассказывать о моделях поведения, необходимых для успешной работы ССРМ. Руководство многих компаний ошибочно полагает, что главное — закупить специальное программное обеспечение. Нет, суть не в этом. Главное, что предстоит сделать, — это изменить привычный стиль поведения людей.

Четвертый и пятый постулаты Коттера говорят о необходимости сообщить всем о своем видении цели и уполномочить людей действовать в соответствии с ним. Видение перспектив работает, если о нем знает не только автор. Все, кого касаются перемены, должны быть готовы объяснить, к чему они ведут. После того как вы донесли до коллег, в чем видите конечную цель преобразований, следует дать им возможность внедрять преобразования и преодолевать встающие на пути препятствия. В таблицах 9.1 (а-е) даются перечни тех перемен, которые ожидают участников проекта.