Стратегическое управление - Ансофф Игорь

Практика подтвердила, что вертикальные связи между «мозгом» на вершине пирамиды и «телом» материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше.

Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.

Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.

Осуществление жизненно важной связи между «мозгом» и «телом» требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов, о котором уже говорилось в предыдущей главе, является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент — потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий — необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Все эти моменты будут рассмотрены в ч. 6.

В гл. 1.1, 3.2 мы уже говорили, что в 80-х годах требования к административной реакции совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы (см. гл. 3.3). Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную, деятельность в течение определённого периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.

Таблица 4.3.4. Административная реакция

Как мы уже знаем из гл. 3.2 и 3.3, в 80-х годах административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 4.3.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными.

К счастью, эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В гл. 4.2 мы высказали предположение, что это приведёт к интеграции системы и структуры в «стристемы» — комплексные, гибкие и динамичные.

В материально-техническом отношении сочетание САПР (Систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.

4.3.3. Определение предпочтительной реакции

Первый этап в определении предпочтительной будущей реакции фирмы — выяснение профиля сегодняшней реакции. Это следует делать путём оценки фирмы (используя шкалу от О до 5) по соответствующим характеристикам, представленным в табл. 4.3.2, 4.3.3 и 4.3.4. Оценки по всем функциям усредняются.

Оценка 5 означает, что данный тип реакции максимизирует свою конкретную цель, а нулевая реакция означает, что не предпринято никаких усилий в отношении достижения цели. Таким образом, нулевая производственная реакция подразумевает максимальную себестоимость продукции фирмы, а нулевая конкурентная реакция — хронические неудачи в области маркетинга.

Общий средний уровень реакции должен проставляться в колонку 2 (табл. 4.3.5).

Второй этап — установить приоритеты соответствующих типов реакции, диктуемых стоящими перед фирмой задачами.

Верхние строки табл. 4.3.2, 4.3.3, 4.3.4 представляют задачи, которые решаются соответствующим типом реакции. Они приведены в колонке 3 табл. 4.3.5. Следующий шаг — внести в колонку 4 приоритеты фирмы для этих задач (см. гл. 2.3), используя шкалу от 0 до 10: 0 — для самой малозначимой и 10 — для самой важной задачи.

Вспомним, что задача достижения гибкости — сделать так, чтобы фирма могла реагировать на положительные и отрицательные возможности, а задача диверсификации — сократить стратегическую уязвимость фирмы.

Третий этап — определить приоритеты необходимой реакции, которую требует окружение фирмы.

В первой половине столетия, когда фирмы могли влиять на своё окружение, уровень изменений был низким, степень предсказуемости — высокой, а желательная и предпочтительная реакция была одной и той же. Но по мере того как фирмы утрачивали контроль над своей средой, уровень изменений возрастал и окружение становилось непредсказуемым. Оно (окружение) всё в большей степени являлось фактором, определяющим характеристики реакции, необходимой и для успеха, и для выживания. Например, управление фирмой может сосредоточить своё внимание на краткосрочной прибыли. Но, если значительная часть прибылей фирмы поступает из СЗХ, игнорирование более долгосрочной перспективы может угрожать выживанию фирмы. Поэтому серьёзное руководство должно обеспечить её способность реагировать на высокий уровень изменчивости, окружения.

Относительная необходимость соответствующего типа реакции определяется двумя факторами:

а) нормой прибыли фирмы, которая будет зависеть от соответствующего типа реакции;

б) интенсивностью конкуренции (см. гл. 2.2), с которой встретится фирма при получении этой прибыли.

Относительную необходимость можно определить, используя следующие процедуры (табл. 4.3.6).

1. Выделите сегмент окружения фирмы — её СЗХ (см. гл. 2.2).

2. Используя табл. 1.2.2 или более подробные табл. 3.4.3 и 3.4.4, определите уровень будущих изменений в каждой СЗХ.

3. Сгруппируйте СЗХ фирмы по четырём категориям уровня изменчивости: от 1 до 2, от 2 до 3, от 3 до 4, от 4 до 5. Внесите соответствующие названия или цифры, которые к ним относятся в колонку 2 табл. 4.3.6.

4. Рассчитайте норму суммарной прибыли за последующие 7—10 лет, ожидаемую в каждой СЗХ. (Очень важно не упустить те зоны, которые сейчас дают минимальную прибыль, но приобретут значение в более длительной перспективе.) Внесите значения нормы прибыли в колонку 3 табл. 4.3.6.

Таблица 4.3.6. Определение необходимой реакции

5. Для каждой СЗХ оцените по шкале 0…10 ожидаемую степень интенсивности конкуренции в последующие 5—7 лет (см. гл. 2.2). Занесите цифры в колонку 4 табл. 4.3.6.

6. Для получения значимости СЗХ в приоритетах умножьте цифру в колонке 3 на цифру в колонке 4 и занесите результат в колонку 5 табл. 4.3.6. Значимость зоны в приоритетах для каждой категории запишите в колонку 6 табл. 4.3.5.

7. Определите необходимую значимость диверсификации потенциала фирмы в приоритетах на основе разброса величин в колонке 6. Если разброс велик (что означает необходимость наличия большинства имеющихся типов реакции), значимость диверсификации в приоритетах будет близкой к 10. Если доминирующая значимость имеется лишь у одного или двух типов реакции, необходимость в диверсификации будет низкой.