Бал хищников - Конни Брук

Сарказм Милкена могли оценить по достоинству лишь те, кто хорошо представлял его отношения с Drexel. И он сорвал аплодисменты, поскольку в зале сидели ветераны «мусорного» рынка, знавшие Милкена с тех самых пор, когда он в конце семидесятых годов начал проталкивать свой необычный продукт. Эти люди прекрасно понимали, что Drexel, даже при ее теперешнем весе на Уолл-стрит, – прежде всего фасад, прикрывающий операции Милкена.

Они понимали, в какой мере Милкен, тщательно избегавший всяких знаков отличия в Drexel (он предпочитал оставаться просто старшим вице-президентом, отказывался помещать свое фото в ежегодный отчет), на самом деле ценил реальную власть. Милкен пренебрегал должностями в фирме, поскольку прекрасно обходился без них. Зато в своих операциях – единственной по-настоящему важной для него вещи – он пользовался неограниченными полномочиями. Милкен никого не заставлял работать больше, чем работал сам, не называл своих людей «подчиненными», не имел отдельного кабинета. Тем не менее его торговая площадка в Беверли-Хиллз была истинным тронным залом, а любой другой офис (включая штаб-квартиру Drexel в Нью-Йорке) – всего лишь задворками.

В Лос-Анджелесе Милкен фактически организовал самостоятельную фирму – гораздо более независимую, чем та группа, которую он получил после слияния Drexel и Burnham. Осенью 1986 года его трейдеры в Беверли-Хиллз торговали не только «мусорными» облигациями (прямыми и конвертируемыми долговыми обязательствами), но и обыкновенными акциями, привилегированными акциями, бумагами обанкротившихся компаний и долговыми обязательствами на основе ипотечных закладных. Отделы Drexel, занимавшиеся ипотечными бумагами и обыкновенными акциями, находились в Нью-Йорке. Но Милкен торговал всем, чем хотел, у себя в Беверли-Хиллз. В соседнем здании, которое соединялось переходом с главным офисом, располагался отдел корпоративных финансов. Организовал его в Беверли-Хиллз инвестиционщик Drexel Джон Киссик (он работал с Милкеном по первой сделке для Golden Nugget Стива Уинна); в 1982 году в отделе было два сотрудника, в 1985 году – десять, а в 1986 году – 60. По утверждению Кисейка, тогда его отдел приносил 30% всего дохода фирмы от инвестиционно-банковских операций. Быть сотрудником отдела корпоративных финансов еще не означало входить в узкую группу Милкена. Милкен, желавший контролировать все и вся, требовал, чтобы самых важных клиентов курировали не только корпоративные финансисты, но и его продавцы. Однако корпоративные финансисты были ближе всех прочих к Отделу Милкена.

Киссик боготворил Милкена. «Майк, – говорил он, – тот человек, с которого должны брать пример наши сыновья». Поскольку Киссик и его люди находились в непосредственной близости от источника благодати, они быстро усваивали трудовой эпос Милкена. Артур Билгер в 1982 году перешел из нью-йоркского отдела корпоративных финансов в Лос-Анджелес, чтобы быть при Милкене. А быть при Милкене, понял Билгер, означало жить (более или менее точно) по его расписанию. «Майк появляется в 4:30, и наши ребята соревнуются друг с другом, чтобы прийти пораньше. Но Майк всегда выигрывает. Представьте, – продолжал Билгер, – я работаю с ним до конца дня, а потом говорю:

– Мне нужно с тобой посоветоваться.

– Давай утром, – отвечает он.

– Во сколько?

– 4:15 подойдет?

– А что мне делать, – смеюсь я, – с 2:30 до 4:15?», – вздохом закончил Билгер.

Именно Билгер летом 1986 года послал нескольким коллегам заключенную в рамку цитату со словами: «Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает». Однако многие молодые сотрудники в Беверли-Хиллз восторгались Милкеном еще больше. Именно у Милкена они постигали азы корпоративных финансов, когда он отнимал контроль у корпоративной элиты и передавал его своим ставленникам, париям американского делового мира. Эти молодые инвестиционные банкиры – не говоря уже о людях в Отделе Милкена – чувствовали себя в авангарде сил, призванных изменить этот мир.

«В Беверли-Хиллз не знали никаких традиций. Там все было в первый раз, как на Диком Западе, – рассказывал бывший инвестиционщик Drexel из Нью-Йорка. – Помню, [в 1986 году] один молодой корпоративный финансист в Беверли-Хиллз сказал мне: „Может, нам стоит прихватить IBM?". Если это и была шутка, то лишь наполовину. Не поймите меня совсем уж буквально, – добавил рассказчик, – но иногда я действительно думал, что главное в Беверли-Хиллз – это тамошние „чайные" посиделки „а что если". Действительно, в каком-то смысле самые значительные корпоративные поглощения последних лет произошли потому, что ребята в Беверли, утомившись к пяти часам, садились и начинали загадывать: „А что если…", – тут он показал характерный жест, сопровождавший этот мыслительный процесс (одна рука схватывает другую), – а потом, вместо того чтобы пойти и выпить пива, они брались за телефон и устраивали дело».

В 1979 году ключевые сотрудники нью-йоркского отдела корпоративных финансов на семинаре Каваса Гобхаи решили «слиться с Майком». Эту цель удалось реализовать лишь частично: нью-йоркцы «слились» с Милкеном в той степени, в какой помогали ему строить «мусорный» бизнес, обогащались вместе с ним и инвестировали как принципалы в некоторые его сделки. Но по мере того как фирма Милкена в Лос-Анджелесе росла, росло и отчуждение между Восточным и Западным побережьем. Обитатели Беверли-Хиллз считали, по крайней мере, некоторых своих партнеров с Восточного побережья паразитами, живущими за счет трудов «западных». В свою очередь, ньюйоркцев коробила беззастенчивость, опрометчивость и непомерная алчность людей из Беверли. Зависть к «золотому дождю», изливавшемуся в Лос-Анджелесе (а именно она в первую очередь и побудила к «слиянию с Майком»), нисколько не уменьшилась.

Разумеется, значительная часть денег притекала в Беверли-Хиллз через инвестиционные партнерства Милкена. И хотя Милкен время от времени допускал к участию корпоративных финансистов из Нью-Йорка, эти партнерства он создавал, прежде всего, для себя, для брата и членов своей группы (а в некоторых партнерствах состояли даже люди, не имевшие никакого отношения к Drexel). Корпоративные финансисты не вошли, например, в Belvedere Securities – возможно, наиболее прибыльное партнерство, само существование которого стало свидетельством независимости Милкена. Ведь ситуация, когда Милкен выступал мажоритарным владельцем отдельной брокерской фирмы (а она, согласно данным юриста Комиссии по ценным бумагам и биржам, торговала бумагами, распространяемыми Drexel, и принимала заказы от членов группы Милкена для клиентов Отдела), была столь чревата конфликтом интересов и столь открыта для злоупотреблений, что трудно представить, как ее вообще допустили – даже в Drexel, даже ради Милкена.

И Belverdere – отнюдь не единственный случай. Связанную с ней брокерскую фирму по опционам, EGM Partners, контролировали два главных партнера из числа партнеров Belvedere, и находилась она в том же месте в Чикаго (хотя официально располагалась по адресу «п/я, Американская фондовая биржа в Нью-Йорке»). В этой фирме Милкену с самого начала принадлежало 75-100% капитала, но он числился в ней партнером с ограниченной ответственностью, равно как некоторые избранные члены его группы, а также Джеймс Реган и Эд Торп (главные партнеры в Belvedere и Dorchester Government Securities). EGM Partners появилась в конце 1982 года и прекратила бизнес меньше чем через два года, месяц спустя после подписания мирового соглашения с Чикагской опционной биржей по поводу нарушения ее правил о размерах операций (предельном пакете акций компании в одних руках).

Но и в тех случаях, когда нью-йоркцев допускали в партнерства, они чувствовали себя ущемленными. Во время бума поглощений Drexel и Милкен получали значительную часть в виде варрантов на акции новообразованных компаний. Основная масса варрантов предназначалась инвестиционным партнерствам. В их числе было по крайней мере одно, где состояли корпоративные финансисты. Но и тут, несмотря на совместное участие Нью-Йорка и Беверли-Хиллз, варранты распределили между двумя побережьями неравномерно: львиная доля досталась людям Милкена.

Другая часть варрантов (комиссионные за размещение бумаг) не принадлежала партнерствам и могла распределяться более широко. Но принципы распределения на двух побережьях были разными. Согласно бывшему сотруднику Drexel, в Нью-Йорке варранты помещали в пул, так называемый фонд «голых» варрантов; каждый год определенный процент варрантов продавали, а поступления распределяли между партнерами в отделе корпоративных финансов пропорционально установленной доле (старшие партнеры получали самые большие куски пирога). А Милкен в Лос-Анджелесе не соблюдал никаких пропорций и по своему усмотрению раздавал варранты тем, кого считал достойными награды. Самой крупной порцией он обычно награждал себя – как самого достойного.

«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».