Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

См.: Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, Nicole Tempest. Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing. Case OIT26. Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of Business and Harvard Business School, 1998.

144

Мы понимаем, что это опасное утверждение; пожалуй, правильнее будет сказать, что к моменту написания этой книги ни одна компания не смогла создать жизнеспособную «подрывную» стратегию банковского дела в интернете. Возможно, к примеру, что E*Trade Bank занимается созданием успешного «подрывного» интернет-банка. В примечании 21 мы уже ссылались на серию работ профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсиса Фрая и его соавторов, которая посвящена новым банковским услугам. Когда признанные банки добавили к списку своих услуг сервис ATM, обслуживание счета и кредиты по телефону, а также интернет-службы, прежние каналы – банковские операторы или кредитные учреждения – не перестали существовать. В результате, как показывает Фрай, новые услуги, стоящие меньше традиционных, только повышают расходы. Возможно, E*Trade Bank за счет отсутствия инфраструктуры лицензирования и «живого» взаимодействия с клиентами будет первым примером создания бизнес-модели, позволяющей получать высокие доходы при низких ценах, необходимых для успешной работы с нетребовательными клиентами.

145

Товарооборот в розничной торговле не так просто регулировать (см. вторую главу, примечание 18). Когда компания движется в верхние сектора рынка, она тем самым переносит жесткую схему товарооборота на более прибыльные продукты, что в итоге положительно сказывается на показателях прибыли на вложенный капитал. Наоборот, когда компания ориентируется на нижние сектора, та же самая жесткая структура товарооборота переносится на менее доходные продукты, а это больно ударяет по показателям прибыльности. В этой области процессы не симметричны.

146

Впервые о сосуществовании этих процессов сказали в своей классической работе «О стратегиях» Генри Минцберг и Джеймс Уотерс (Henry Mintzberg, James Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent//Strategic Management Journal 6 (1985), 257. Профессор Стэнфордской школы бизнеса Роберт Бургельман также считается ведущим ученым в этой области исследований, и мы цитируем в этой главе многие из его работ. Две важнейшие его работы: Robert Burgelman. Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research// Organization Science 2, № 3, (August 1991), 239–262; Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in//Administrative Science Quarterly 47 (2002), 325–357. В недавней книге «Стратегия – это судьба» Бургельман суммирует свои основные выводы (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny. New York: Free Press, 2002). Этими вопросами занимались также профессора Рита Макграт из школы бизнеса штата Колумбия и Иан Макмилан из школы бизнеса Уортон. Для нас была важна в первую очередь их статья «Планирование в условиях неизвестности» (Rita McGrath, Ian McMillan. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, July – August 1995), которая помогла нам понять, как процессы разработки стратегии зависят от ситуации. Мы также во многом опирались на книгу профессора Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса» (Amar Bhide. The Origin and Evolution of New Business. Oxford and New York: Oxford University Press, 2000).

147

H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 258.

148

В данном случае мы также идем вразрез с традиционным подходом, который предполагает, что есть некий «правильный» путь разработки стратегии. Обычно ученые предлагают подойти к разработке стратегии с позиции «или – или», что и было продемонстрировано в пресловутой дискуссии Генри Минцберга (подход «снизу вверх») и Игоря Ансофф (подход «сверху вниз») на страницах журнала Strategic Management Journal (vol. 11, 1990; vol. 12, 1991).

149

Цит. по: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1996. P. 146.

150

Описание того, как проходит процесс распределения ресурсов в ситуации конкуренции альтернативных инвестиций на всех уровнях организации, описан такими ведущими учеными, как профессор Джозеф Л. Бауэр из Гарвардской школы бизнеса и Роберт Бургельман из Стэнфорда (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Boston: Harvard Business School Press, 1970; см.: Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate Innovation. New York: Free Press, 1986).

151

Этот механизм фильтрации может оказывать очень сильное воздействие на стратегически возможности компании. К примеру, 3M стала одной из самых успешных инновационных корпораций в истории в том смысле, что прекрасно использовала свою основную технологическую платформу для производства целой серии новых рыночных приложений. Однако новые продукты предполагают очень высокие прибыли, поэтому компания специализируется на выпуске продуктов для небольших рыночных ниш и очень требовательных потребителей и производит лишь несколько продуктов в массовых масштабах для крупных рынков.

152

Эта история описана в книге: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments//Administrative Science Quarterly 29 (1994), 24–56), а также в уже цитированной книге Эдрю Гроува (см.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive).

153

EPROM – программируемые логические схемы памяти, с которых можно считывать информацию, но нельзя ничего записывать, хотя можно стирать. Как и микропроцессоры, линия микросхем EPROM также появилась на свет в результате действия неконтролируемых процессов (см.: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments).

154

У руководства были причины продолжать вкладывать деньги в оперативную память. Например, оно считало, что оперативная память – это «двигатель технологии» и что, оставаясь лидером на рынке оперативной памяти, компания сохранит конкурентоспособность и в других видах продукции.

155

См.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. P. 146.

156

Микропроцессоры стали «подрывным» продуктом, ориентированным на новые рынки: компьютеры пришли в те рыночные приложения, где прежде размер и стоимость логических схем, используемых в мейнфреймовых компьютерах и миникомпьютерах, не позволяли компьютерам проникнуть в определенные рыночные сектора. Однако по отношению к бизнес-модели Intel микропроцессоры были поддерживающей инновацией: этот продукт помогал компании получать прибыли тем способом, на который была ориентирована вся ее структура. Поэтому необходимые ресурсы на производство микропроцессоров были очень быстро выделены. Это еще одна иллюстрация важного утверждения: «подрывной» или поддерживающий характер продукта определяется только по отношению к бизнес-модели предприятия и его конкурентов.

157

Убедительные свидетельства этого обсуждаются в книге Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса».

158

Цит. по: H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 271.

159

Это утверждение доктор Джон Сили Браун высказывал в ряде своих выступлений и статей. Он как раз говорил о том, что очень трудно предсказать заранее, как именно люди будут в конце концов использовать «подрывные» технологии, которые в корне меняют нашу жизнь. Мы очень советуем нашим читателям ознакомиться со всеми трудами доктора Брауна. Он оказал сильное влияние на нашу концепцию (см., например: J.S. Brown, ed. Seeing Differently: Insights on Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997; J.S. Brown. Changing the Game of Corporate Research: Learning to Thrive in the Fog of Reality//Technological Innovation: Oversights and Foresights/Eds. Radghu Garud, Praveen Rattan Nayyar, Zur Baruch Shapira, New York: Cambridge University Press, 1997, 95-110; J.S. Brown, Paul Duguid. The Social Life of Information. Boston: Harvard Business School Press, 2000).

160

С точки зрения теории, излагаемой в четвертой главе, все эти фирмы пытались представить «подрывные» продукты на большом сложившемся рынке ноутбуков. Естественно, такая стратегия дорого обошлась всем этим компаниям, и их продукты потерпели неудачу.

161

Есть одна очень уважаемая теоретическая точка зрения – «зависимость от ресурсов»: считается, что возможности организации контролируются некими внешними по отношению к самой организации объектами. Эти объекты – потребители и инвесторы – снабжают организацию необходимыми для ее деятельности ресурсами. Поэтому руководители не вправе делать ничего из того, что противоречит интересам тех, кто является источником ресурсов. Иначе они перестанут снабжать организацию всем необходимым, в результате чего она погибнет (см.: Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik. The External Control Of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper&Row, 1978). В книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем эту проблему и отмечаем при этом, что механизм управления изменениями при наличии такого условия, как зависимость от ресурсов, как раз и состоит в том, чтобы создать независимую организацию, зависящую от других источников ресурсов – тех, которые оценят «подрывной» продукт.

162

Выдающийся социолог Артур Стринчкомб много писал о важности изначальных предпосылок, которые определяют дальнейшее развитие событий.