Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов - Александра Самолюбова

Хороший пример – работа психолога в ЦОВ «Альфа-Банка». На регулярной основе он проводит следующие тренинги:

• для новых сотрудников – «Формирование профессиональной идентичности консультанта ЦОВ»;

• для сотрудников, отработавших от двух до пяти месяцев, – «Оптимизация профессиональной деятельности консультантов ЦОВ»;

• для сотрудников, отработавших около года, – «Диагностика психологического состояния, стабилизация эмоционального фона операторов».

Кроме того, каждый оператор в любой момент может обратиться к психологу на индивидуальной основе, а средний менеджмент – получить консультацию по различным нестандартным вопросам. Также большой популярностью пользуется раздел «Рекомендации психолога» на внутреннем портале ЦОВ.

Повышение возможностей карьерного роста

С точки зрения сокращения текучести кадров среди операторов трудно переоценить возможность их карьерного роста внутри одной организации. Опрос, проведенный на сайте CallCenterCareers.com среди 1000 соискателей работы в операторских центрах, показал, что наибольшее недовольство на предыдущей работе у них вызывало отсутствие возможностей карьерного роста.

В разных отраслях операторам могут предлагаться разные условия продвижения по карьерной лестнице, но в целом можно выделить два пути:

1) повышение в рамках самого ЦОВ. Особенно эта возможность широко используется там, где Центры обслуживания вызовов достаточно велики и играют значительную роль в осуществлении бизнес-задач компании (например, в телекоммуникационном секторе, в крупных банках и т. п.);

2) переход на другие позиции внутри компании.

В зависимости от размера ЦОВ операторы могут расти в следующих направлениях:

• переходить на другие, более высокие квалификационные уровни;

• переходить на позиции супервизоров.

Введение разных уровней для операторов играет важнейшую роль в создании карьерной лестницы для рядовых сотрудников ЦОВ. Многие российские, так же, как и зарубежные операторские центры, вводят трех– или четырехуровневую градацию операторов. В качестве примера можно привести следующие квалификационные системы:

• оператор 1-й категории, оператор 2-й категории, оператор 3-й категории;

• оператор, старший оператор, оператор-эксперт;

• консультант, старший консультант, специалист, старший специалист.

Переход на каждую ступень карьерной лестницы обязательно должен сопровождаться повышением квалификации и увеличением ответственности. Путь от начальной до высшей категории в среднем занимает от одного года до полутора лет. Также, по мере ротации менеджмента ЦОВ (за счет роста бизнеса или естественной текучести кадров), операторы могут полностью менять обязанности и переходить уже на супервизорские позиции. Правда, таких возможностей немного, потому что на одно место супервизора могут претендовать 13–15 операторов (из-за коэффициента Ratio of TSRs to Supervisors, который мы рассмотрим ниже).

Возможности карьерного роста операторов далеко не исчерпываются рамками ЦОВ, они должны продвигаться наверх в рамках компании в целом. К сожалению, не все топ-менеджеры понимают, что сотрудники их операторского центра – поистине золотой резерв. Наиболее же успешные компании широко используют сотрудников ЦОВ для постоянного пополнения и обновления своего кадрового состава.

Коротко о главном 

• Предупредительность и вежливость операторов значат для клиентов не меньше, чем полнота их знаний.

• Процент тех, кто проходит испытательный срок и успешно работает дальше, гораздо выше после группового собеседования, чем после индивидуального.

• Существует два вида обучения операторов: начальное и текущее. Чем серьезнее относится руководство ЦОВ к обучению операторов, тем с большей эффективностью они работают.

• Текучесть среди операторского состава обусловлена в первую очередь постоянным стрессом и отсутствием возможностей карьерного роста.

Мониторинг деятельности операторов

Если уж мы в этой главе вспомнили один былой завет былого классика, то в самый раз воспользоваться и другим, уже упоминавшимся в главе 5, о необходимости строгого учета и контроля[28]. В данном случае я имею в виду регулярный и тщательный мониторинг всех сторон деятельности операторов. Именно от него в большой степени зависит эффективность работы всего ЦОВ, а часто – и компании в целом.

Мы много говорили о мониторинге ключевых параметров производительности (KPIs) в главе 5, но в данном случае нас интересует мониторинг производительности операторов, проводимый с целью оценки их труда.

Во многих крупных ЦОВ часто организуют специальные группы мониторинга или контроля качества, которые прослушивают записи разговоров операторов с клиентами, оценивают их качество, подсчитывают различные количественные показатели работы сотрудников ЦОВ. Конечно, такие группы очень полезны, но их члены не являются в прямом смысле супервизорами. Они лишь готовят материал, которым затем будут пользоваться супервизоры.

Весь процесс мониторинга я бы разделила на мониторинг количества и мониторинг качества. И один без другого будет односторонним и неполноценным. Соответственно, оценка труда операторов должна базироваться на результатах как количественного, так и качественного мониторинга.

****

Мониторинг количественных показателей

Среди основных параметров, которые необходимо контролировать супервизорам, можно выделить следующие:

• число обслуженных вызовов;

• число пропущенных вызовов;

• число переведенных вызовов;

• число запросов помощи супервизора;

• среднее время разговора, удержания и поствызывной обработки.

Причем ни один из этих показателей нельзя назвать главным. Оценка труда оператора базируется на совокупном анализе каждого из них.

Число обслуженных вызовов

Число обслуженных вызовов долгое время оставалось самым основным, если не единственным показателем работы операторского центра. Это был, так сказать, «план по валу». Соответственно, и для оценки труда операторов определяющим являлось количество обслуженных ими вызовов (в час или за смену). Даже сейчас многие начинающие, только что открытые операторские центры проходят через эту порочную практику. Именно для них хотелось бы дать пояснение, почему же эта практика столь порочна. Ведь, казалось бы, так соблазнительно иметь один универсальный показатель производительности, да еще такой на первый взгляд объективный, как число обслуженных вызовов. Дело, однако, в том, что при таком подходе: