Вышел хеджер из тумана - Неизвестный автор

Возможно, фатальная неприятность с крупными компаниями по управлению капиталовложениями состоит в том, что, хотя они и рекламируют доходность, бизнесмены, которые ими управляют, кажется, не знают или не хотят знать, как создать благоприятные условия для выращивания прибыли. Вместо этого они превращают инвестиционные компании в гигантские предприятия, в бизнес по привлечению активов под их управлением. В настоящее время получать прибыль для своих клиентов в основном удается относительно небольшим компаниям, хеджевым фондам или инвестиционным товариществам. Они — истинные производители прибыли. Крупным компаниям по управлению капиталовложениями приходится преодолевать слишком много структурных препятствий, чтобы соперничать с ними.

Это неправильный путь. Крупные инвестиционные банки могут преуспеть, но они должны управляться людьми, которые были инвесторами и поэтому знают толк в инвестициях. Топ-менеджмент должен прежде всего лелеять своих истинных инвесторов и надежно защищать их от бюрократического безумия. Они должны понять, что доходность первична, и лишь затем следует рост активов. Это относится даже к взаимным фондам. Взгляните на Capital Research!

Пока количество настоящих производителей прибыли в общей массе промышленности управления капиталовложениями невелико, эти компании, в отличие и за счет «фабрик», занятых инкассацией активов, должны быть способны заработать прибыль, достаточную для того, чтобы оплатить стоимость транзакций, выплатить вознаграждение управляющим и даже после этого все еще обеспечивать существенные сверхприбыли для своих клиентов. Вознаграждение должно быть достаточным для того, чтобы мотивировать управляющих зарабатывать еще больше денег, что позволит привлекать талантливых специалистов и формировать очень прибыльный и устойчивый бизнес, объединяющий активных, удовлетворенных и богатых сотрудников-инвесторов.

Великие всегда будут идти своим собственным путем

Талантливым инвесторам нелегко работать в крупных компаниях. Например, в середине 1980-х годов я нанял на работу действительно сильного, представительного английского парня (назовем его Майклом) с тем, чтобы он руководил лондонским отделением в рамках продвижения международной программы Morgan Stanley Он собрал способных молодых людей и сформировал солидный, очень прибыльный растущий бизнес. Однако он не хотел быть органом огромного животного, каким является глобальный инвестиционный банк, и он предельно ясно сформулировал свое мнение. Хотя он понимал, что бренд Morgan Stanley и помощь с его стороны были ценными активами, он полагал, что для процветания его бизнеса требовалось разделение. Он требовал, чтобы бюрократы из лондонского офиса банка оставили его в покое и дали ему возможность жить собственной жизнью. Он не хотел, чтобы его отвлекала от дел необходимость посещать еженедельные оперативные совещания, в которых участвовали руководители всех отделов лондонского офиса. Он не стремился быть никем, кроме как лучшим из лучших инвесторов.

В 1991 году пятеро из нас на совещании исполнительных директоров Morgan Stanley выразили беспокойство по поводу роста числа конфликтов, обострения соперничества и бухгалтерских войн между подразделениями глобальных фондовых активов и входящими в структуру банка компаниями по управлению капиталовложениями. Чтобы исправить ситуацию, мы выступили с инициативой принятия программы корпоративного единения. Мы решили, что в конце каждого года, после того как размеры ежегодных бонусов будут определены, исполнительный комитет будет выплачивать дополнительные специальные премии в 500 тыс. долл. тем управляющим, которые способствовали повышению корпоративной культуры и делали реальные шаги к корпоративному единению. И точно на такую же сумму будут штрафоваться те руководители, которые оказывают на эту работу негативное влияние. Номинировать должностных лиц на получение кнута и пряников должны различные корпоративные подразделения. Данная программа оказалась очень эффективной в деле сплочения коллектива и ликвидации междиви-зионных дрязг. Конфликты и борьба не прекратились окончательно, но их накал значительно ослаб.

В первый год работы этой программы лондонское отделение инвестиционного банкинга указало пальцем на Майкла, как на человека, который настроен очень негативно и антикооперативно. Он отвергал все инициативы, направленные на установление дружеских связей с инвестиционными банкирами, продавцами и аналитиками, даже если они были одобрены наверху. Он объяснил, что хочет быть физически отделен от остальной части компании. На совещании исполнительного комитета, принимающего решение о наложении штрафа, я с пеной у рта доказывал, что точка зрения Майкла была рациональна, и что он, следуя своей стратегии, приносит банку все больше денег. Я сказал, что наказывать его будет большой ошибкой. Он был гордым индивидуалистом и в таком случае мог уйти от нас. Мы должны создать такую корпоративную культуру, которая могла бы предоставить комфортные условия работы для очень талантливых, но бестактных индивидуалистов. Я настоял на своем, но четверо остальных членов комитета не разделяли мое мнение в отношении Майкла.

В январе я сказал Майклу, что он должен изменить свое поведение и вести себя более кооперативно, в противном случае в следующий раз я не смогу защитить его от штрафа. Я предпринимал значительные усилия, чтобы интегрировать его в наше общество, даже брал его с собой на Кубок Председателя по гольфу, где присутствует главное управление банка. Однако все было напрасно. В конце года его снова выдвинули в качестве номинанта на получение штрафа, но на сей раз уже другим подразделением. Уважаемый глава нашего лондонского офиса сэр Кое-кто сказал, что Майкл привносит в коллектив «вредное влияние». Я указал, что его инвестиционные результаты исключительны, его бизнес быстро растет, и что сотрудники подразделения любят и уважают его. «Замечательно, — сказали остальные члены комитета, — он должен получить хороший бонус за столь успешную работу, но он должен знать, что его антиобщественное поведение будет стоить ему денег». Мои призывы проявить милосердие и гибкость упали в пустоту. Хотя общий размер вознаграждения Майкла был очень значительным, но, когда я сообщил Майклу о штрафе, он тут же ушел в отставку.

Вскоре после этого Майкл организовал собственную компанию. Он продолжал приносить исключительную прибыль, и сейчас его компания управляет примерно 12 млрд долл.! Комиссионные составляют 1 %, и деньги работают в четырех раздельных счетах. Бэк-офис находится вне штата компании. Насколько я знаю, на него работают приблизительно 15 инвестиционных профессионалов и еще несколько человек заняты работой с клиентами. Такой штат для него оптимален и способен обеспечивать все существующие потребности компании, которая, должно быть, приносит невероятную прибыль. Недавно я обедал с Майклом в Лондоне, и он казался очень довольным.

Благодаря правильной кадровой политике мы относительно безболезненно пережили уход Майкла. С Майклом работал превосходный молодой помощник, который поднялся после увольнения Майкла, вырастил бизнес, и сегодня международная программа Morgan Stanley по величине привлеченных активов входит в первую десятку. Этот парень — драгоценный камень в короне подразделения по управлению активами. Мысленно возвращаясь назад, я понимаю, что в любом случае потеря Майкла была неизбежной и из-за его личных качеств, и потому что Morgan Stanley становился все более крупной компанией.

Все крупные компании по управлению капиталовложениями борются с растущей опасностью вхождения в порочный круг. Бюрократические диверсии и неизбежное уменьшение вознаграждения управляющих, связанное с сокращением маржи, ведут к тому, что лучшие инвестиционные управляющие будут уходить в небольшие компании ихеджевые фонды, которые уделяют больше внимания делу и обладают большим потенциалом. Теряя талантливых инвесторов, крупные компании неизбежно будут упускать клиентов. Со временем гиганты станут динозаврами, в них будут трудиться посредственности и управляющие захудалыми индексными фондами, и вскоре гниение распространится на весь их бизнес.

Работа в крупной компании по управлению капиталовложениями — это карьерная битва. Юристы и бизнесмены, а не инвесторы управляют сегодня этими компаниями, поэтому они без разбору убивают куриц, несущих золотые яйца. Capital Guardian и, возможно, Fidelity — фонды, которыми руководят инвесторы, — представляют собой исключения. Обе эти компании имеют еще одно преимущество. Они не являются публичными компаниями. Менеджменту публичных компаний приходится бороться за краткосрочную прибыль. А это означает — продавать клиентам то, что «горячо», и игнорировать те рыночные инструменты, которые не пользуются спросом. В конечном счете это неправильный путь управления бизнесом. Я боюсь, что компании по управлению капиталовложениями, которые являются подразделениями инвестиционных банков, находятся даже под более тяжелым прессом из-за того, что на них оказывают влияние последствия всех внутрикорпоративных конфликтов. За исключением истории с Майклом, я никогда не испытывал на себе никакого давления или вмешательства в мою деятельность за те 30 лет, которые я проработал председателем Управления капиталовложениями Morgan Stanley. Я не хочу сказать, что крупные компании не могут быть успешными и прибыльными. Чтобы достичь этого, требуется лишь компетентный менеджмент, и в этом отношении возникают определенные сложности.