Как работает Google - Алан Игл

Совершенно очевидно, что, когда вы предоставляете людям много свободы, им может быть очень сложно обуздать себя. Упрямые умные креативщики иногда не принимают отказ в качестве ответа. В каких случаях это нормально? На данный вопрос нет однозначного ответа – как и во всех аспектах лидерства, здесь важна рассудительность, – но такая ситуация, безусловно, только на пользу, если сотрудник в итоге оказывается прав.

Когда Пол Бакхайт решил, что электронную почту можно существенным образом усовершенствовать, он начал проект в рамках программы «20 % времени», названный им Caribou. В определенный момент Пол решил, что его новый продукт, который сегодня называется Gmail и имеет сотни миллионов пользователей, должен приносить доход, поэтому он предложил размещать рекламные объявления, исходя из содержания письма. Тогда мы не согласились с ним и велели ему просто сосредоточиться на том, чтобы сделать Gmail отличным сервисом. О выручке планировалось задуматься позже. Но Gmail был детищем Пола, и он проигнорировал нас. Он взломал нашу внутреннюю систему, чтобы получить доступ к серверу контекстной рекламы AdWords (Gmail + AdWords = комбинаторная инновация), и однажды утром мы пришли на работу и увидели рекламные объявления рядом со своими электронными письмами. Поначалу люди раздражались, но затем мы начали замечать, что такие объявления, как ни странно, были довольно полезными. В то время Джонатан, как оказалось, обменивался письмами со своими братьями и сестрой, обсуждая, что подарить родителям на 50‑летие их свадьбы, когда рядом с его письмом появилась реклама компании Williams-Sonoma. Его сестра как раз напомнила, что их мама просто обожает садоводство, и реклама любезно предложила садовую скамейку. Джонатан озвучил эту идею своим братьям и сестре, и в результате его родители получили прекрасный подарок, а самого Джонатана посчитали чутким и заботливым. (Нетипичные для него качества.)

Спустя несколько месяцев Gmail был запущен. Реклама в этом сервисе не приносила большого дохода, но созданную Полом технологию, позволявшую подбирать рекламные объявления к электронным письмам, позже доработали и применили для усовершенствования нашего продукта AdSense, который сегодня является многомиллиардным бизнесом. Разумеется, Пол не был наказан за свое неповиновение.

Но данный пример вовсе не означает, что, если вы работаете на нас и у вас появилась идея, которая нам не нравится, вы можете просто переть с ней как трактор, вопреки нашему бестактному, ошибочному, невежественному менеджерскому мнению. Первый шаг к реализации хорошей идеи заключается в создании команды, заинтересованной в ней, и в то время пока мы можем чего-то не понимать, ваши коллеги, скорее всего, будут на вашей стороне. Мы неустанно советуем тем, кто хочет реализовать проект в рамках программы «20 % времени», начать с разработки прототипа, потому что именно так вы сможете привлечь людей вашим проектом. Придумать идею довольно просто. Куда сложнее сделать так, чтобы к вашему проекту присоединились несколько ваших коллег и добавили к вашим 20 % времени – свои. Именно здесь и начинается дарвиновский процесс.

В неиерархической организации найти компаньонов не так-то легко, особенно новичкам, потому что в этом случае гораздо труднее понять, к кому следует обратиться. Взаимоотношения становятся крайне важными, и так как на их построение требуется время (что далеко не каждый уже изначально умеет делать), множество великих идей может зачахнуть на корню.

Стараясь не допустить подобного, одна из наших поисковых команд придумала программу под названием «демо-дни». Все просто: в течение недели команда создает прототипы новых идей, которые они должны продемонстрировать ближе к выходным. Перед началом недели инженеры удаляют из своих календарей все без исключения встречи и запуски. Это не только делает «демо-дни» осуществимыми с технической точки зрения, но и заставляет каждого взять на себя свою часть обязательств. Так как предполагается, что некоторые будут работать в незнакомой сфере, они могут попрактиковаться в работе с необходимыми им системами. Последние установлены и готовы к работе, поэтому никто не теряет времени даром. К своему проекту им нужно привлечь еще кого-то – команды, состоящие из одного человека, недопустимы – и лучше будет, если они будут сотрудничать с людьми, с которыми обычно не работают. После этого неделя начинается, и инженеры принимаются за дело.

В результате появляется целый ряд прототипов, которые, как правило, демонстрируются в пятницу на мероприятии, похожем на ярмарку научных проектов. Большинство из данных прототипов не будут развиваться дальше. «У меня много идей, и я отбрасываю плохие», – как-то сказал Лайнус Полинг (Hager, 1998). Поэтому участники «демо-дней», помимо прочего, учатся спокойно относиться к провалам.

Стив Джобс как-то рассказывал Эрику, что он делал нечто похожее, когда руководил NeXT. Примерно каждые полгода команда инженеров приостанавливала работу над своими проектами и посвящала себя созданию приложений для платформы NeXT. Такая тактика была крайне необходимой для создания своей экосистемы, одновременно позволяя всем по-новому взглянуть на их повседневную работу.

Самым важным результатом программы «20 % времени» являются не продукты и не функции, созданные в процессе, а возможность учиться, пробуя что-то новое. Большинство проектов в рамках данной программы требуют, чтобы люди практиковали или развивали навыки, не задействованные в их повседневной работе, за счет сотрудничества с коллегами, с которыми обычно они не работают. Даже если такие проекты не приводят к появлению каких-то вау-инноваций, они всегда делают умных креативщиков еще умнее. Как заметил Урс Хёльцель, «20 % времени» – возможно, самая лучшая образовательная программа, которую может предоставить компания.

Любимым проектом Джонатана в рамках программы «20 % времени» стала оцифровка и публикация в Интернете артефактов Яд ва‑Шем – мемориала жертвам Холокоста в Иерусалиме. Данный проект возник после того, как Джонатан вместе с семьей посетил этот музей в 2007 году. Во время экскурсии гид сказал им, что недавно узнал кое-что новое о фотографии, выставленной в музее, от одного из посетителей. Его слова натолкнули Джонатана на мысль, что тем, кто в ранние годы пережил Холокост и помнил о людях и местах, запечатленных на фотографиях, должно быть сейчас по 70–80 лет. И сведения из первых уст буквально вымирают.