Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее - Лорен Макканн
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Похожая модель, придуманная автором Робертом Х. Крингли в книге «Случайные империи»[90], описывает три типа людей, необходимых на разных стадиях жизненного цикла организации: спецназ, пехота и полиция.
Во время вторжения в страну или на рынок первая волна солдат, которые вступят в бой, – это спецназ… Самое большое преимущество стартапа – это скорость, а спецназ живет скоростью. Он работает усердно, быстро и дешево, хотя часто с низким уровнем профессионализма, что тоже нормально, поскольку профессионалы стоят дорого. Его работа заключается в нанесении большого урона неожиданными действиями и командной работой, и он устанавливает плацдарм еще до того, как противник осознает его существование…
Пока спецназ делает свою работу, в море группируется вторая волна солдат – пехота. Это люди, которые массово выйдут на берег и упорно пойдут к ранней победе, пользуясь форой, которую дал им спецназ…
Из-за того что этих солдат так много и их обязанности настолько разнообразны, им требуется инфраструктура правил и процедур для достижения цели, а спецназ все это ненавидит…
Затем спецназ и пехота идут на Берлин или на Багдад, продвигаясь на новые территории, снова и снова выполняя свою работу, хоть и каждый раз немного по-другому. Но на освобожденной территории, которая осталась позади, все еще нужно какое-то военное присутствие. Эти войска третьей волны ненавидят перемены. Они вообще не войска, а полиция. Они хотят стимулировать рост, не планируя новые вторжения и не высаживаясь на новые берега, а пополняя свою численность и создавая масштабные государства и империи.
Эта модель в равной степени относится и к проектам. Как сказал предприниматель Джефф Этвуд в своем блоге Coding Horror:
Вам очень нужны все три группы на протяжении жизненного цикла проекта. Если неподходящая группа (спецназ) выступит в неподходящее время (при порядке), она принесет гораздо больше ущерба, чем пользы. Иногда работа спецназа, хоть она и звучит очень интересно, на самом деле вредна для проекта.
Люди, которые любят правила и структуру, намного лучше подходят на роль полицейских, а те, кто против порядка, тяготеют к роли спецназа и прекрасно с ней справляются. Если вы назначите спецназовца на роль полицейского (например, поставите его менеджером проекта, инспектором и т. д.), он начнет бунтовать и все портить, тогда как полицейский в роли спецназовца (например, на позиции, которая занимается быстрым прототипированием, творческими проектами и т. д.) забуксует на месте.
Еще одна ментальная модель, которая помогает учесть сильные стороны людей, называется лисы против ежей и происходит из стихотворения греческого поэта Архилоха, которое в переводе гласит: «Лисица знает много, но еж знает самое главное». Философ Исайя Берлин применил эту метафору, чтобы классифицировать людей по их мировоззрению: ежи любят как можно проще подгонять вещи под великие видения и философии, а лисы любят сложность и нюансы.
Ежи ценят общую картину, а лисы – детали.
Как и другие дихотомические пары, лисы и ежи преуспевают в разных ситуациях. Например, в книге «От хорошего к великому»[91] Джим Коллинз отметил, что большинством «великих» компаний управляют ежи, которые уже построили крупные компании, упорно стремясь к одной простой миссии:
Те, кто сделал хорошие компании великими, были в той или иной степени ежами. Они использовали свою ежиную природу, чтобы двигаться к тому, к своей идее. Те, кто возглавлял просто хорошие, не великие компании, были в основном лисами – не имели четкой идеи, а вместо этого были спонтанными, разрозненными и противоречивыми.
Многих из этих «великих» компаний больше не существует. Они были великими лишь короткое время, часто потому, что времена изменились, а они все еще придерживались одной Идеи ежа. Для сравнения: журналист, лауреат Пулитцеровской премии Николас Кристоф в своей статье для The New York Times описал исследование, которое подробно объяснило, почему лисы чаще делают точные предсказания:
Ежи склонны к узкому мировоззрению, идеологии, сильным убеждениям. Лисы осторожнее, придерживаются более центристских взглядов, прагматичнее, чаще сомневаются в себе, видят больше деталей и нюансов. И выходит, что, хотя лисы не так хорошо толкают речи, зато они гораздо лучше делают правильные выводы.
Опять же каждому типу людей должна быть отведена подходящая роль. Например, ежу будет комфортнее в маркетинге, где он будет ясно и четко выражать миссию компании. Лиса будет лучше работать на стратегических ролях, разбираясь в нюансах неопределенности и деталей. В команде потребуются и те и другие.
Поскольку десятикратные команды работают на таком высоком уровне, управленцы должны активно думать, как их создавать и поддерживать.
Члены таких команд склонны иметь разные навыки и опыт – это дает команде разнообразие точек зрения и способность распределять командные роли и обязанности между людьми, которым они хорошо подходят.
Это значит, что на организационном уровне разнообразие пойдет вам на пользу, потому что вы сможете создать несколько команд мечты, правильно расставив людей с опорой на широкий спектр их навыков и других индивидуальных качеств.
При создании таких команд в первую очередь надо знать и ценить уникальные характеристики участников. В таком случае командные роли и обязанности будут сформированы на основании того, что лучше всего подойдет конкретным людям. При необходимости можно будет нанять дополнительных людей с новыми навыками, которые еще сильнее укрепят команду.
Управляя рабочими командами, вам также нужно помнить об индивидуальных характеристиках людей и соответствующим образом корректировать свое управление. Мы называем это управлением человеком в противовес управлению ролями или управлению всеми одинаково. Другими словами, хорошее управление людьми не является универсальным для каждого.
Как и во многих других задачах, молоток Маслоу убедит вас, что вы должны взять техники, которые работали для одного человека, и применить их ко всей остальной команде. Но это неэффективно: двумя разными людьми нужно управлять двумя разными способами, каждый из которых индивидуально подогнан под его уникальные характеристики и обстоятельства.
Эту модель можно распространить и на другие ситуации: обучение студента, воспитание ребенка и т. д. Наши двое сыновей очень разные, и методы воспитания, которые работают с одним, редко так же хорошо подходят другому. Подход к каждым отношениям как к уникальным заставит вас выше ценить индивидуальные качества и использовать это знание, чтобы создавать более эффективные отношения и команды.
Кто куда
В сильнейших
