Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Для меня IBM до 1 апреля 1993 г. – это дом со множеством окон, но без единой двери. Я никогда не входил в него. Я боялся войти в этот дом. Я должен был руководить преобразованиями, и знал, что все причины не делать этого находятся в тех комнатах. Я помню, сколько раз в те первые дни я очерчивал изменение, которое, по моему мнению, было необходимым, а моя команда говорила: «Да мы уже пробовали это делать. Бесполезно». Я не мог позволить себе вдаваться в эти «уже», иначе бы мне вывалили кучу причин, по которым не стоило ничего менять.

Однако иногда я слушал, как мои коллеги вспоминали конкретные случаи, радостные или неприятные, определившие их жизнь или жизнь компании. Недавно я попросил одного из своих коллег рассказать мне о моих предшественниках – людях, которые пришли на смену Тому Уотсону. Тот момент был для меня самым увлекательным, и я жалел, что во время работы в IBM не смог связать старое и новое. Я говорю не о стратегических или культурных связях, потому что мы многое сделали в этом направлении. Наши стратегические ходы в основном возвращали IBM к ее истокам – созданию больших систем и инфраструктуры на основании результатов исследований. Примером для нашего культурного преобразования служила культура высоких результатов, оживлявшая IBM во времена работы обоих Уотсонов.

Но я не создал связей на личном уровне – радости и горести общего прихода в компанию, общего обучения и роста, общих побед и поражений.

Да, я всегда был аутсайдером. Но это была моя работа. Я знаю, что у Сэма Палмизано есть возможность создать связи с прошлым, которые так и не смог создать я. Но он должен будет сделать это, не возвращаясь назад, понимая, что центробежные силы, которые сделали IBM замкнутой и эгоцентричной компанией, все еще сильны. Продолжить изменения и одновременно пользоваться лучшим (и только лучшим) из прошлого компании – вот задача для генерального директора International Business Machines Corporation.

Приложения

Данные материалы являются дополнением к вопросам, рассмотренным в книге.

Приложение А. Образцы переписки с сотрудниками

Приложение B. Будущее е-бизнеса

Приложение C. Финансовые результаты преобразования IBM

Приложение А

Образцы переписки с сотрудниками

В это приложение включены несколько (из многих сотен) меморандумов, которые я рассылал в IBM. Они дают представление о затрагиваемых темах и тоне переписки, сыгравшей важную роль в преобразовании компании. Большинство из них адресовалось всему персоналу, а некоторые – только менеджерам или руководителям высшего звена.

Письма кризисного периода

Компании гораздо легче преодолеть кризис, если сотрудники будут знать о нем, находиться в курсе того, что предпринимают менеджеры, и четко представлять, чем каждый может помочь им. Приведенные ниже письма касаются трех основных кризисов IBM последних десяти лет: 1) кризиса 1993 г., когда мы решили снизить расходы компании более чем на 8 млрд долл.; 2) кризиса Y2K, когда вероятность возникновения проблем волновала всех наших клиентов; 3) кризиса в связи с трагическими событиями 11 сентября 2001 г., которые вызвали глубокую озабоченность сотрудников и привели к возникновению серьезных проблем.

27 июля 1993 г.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Меморандум: всем сотрудникам IBM

Тема: Сегодняшние объявления

Пользуясь возможностью, хочу обрисовать вам положение и перспективы нашей компании, особенно в контексте сегодняшнего уровня прибыли и объявленной реструктуризации.

Когда я впервые отвечал на ваши письма в апреле, я сказал, что пришел в очень тяжелое для IBM время. К сожалению, как показывают сегодняшние события, неприятности еще не закончились. Результаты второго квартала свидетельствуют о том, что IBM не получает прибыли при нынешней структуре затрат.

Кроме того, в апреле я говорил, что моя основная задача заключается в быстрейшей оптимизации размера компании. Это остается моим главным приоритетом наряду с максимальным приближением к нашим клиентам.

Сокращение штатов (шаг за шагом, квартал за кварталом), проводимое в последние пару лет, несправедливо и подрывает силы компании. Оно вызывает беспокойство у вас и неуверенность у ваших клиентов. Поэтому мы должны придать компании оптимальные размеры, а затем сконцентрировать нашу энергию на росте. Сегодняшние решения, после их реализации, должны многое изменить.

Да, вы слышите это не впервые, а результатов не видно. Но если наше нынешнее видение будущих доходов и спроса верно, мы уже многого достигли.

Конечно, нам придется подстраивать наши стратегии под реалии рынка. Но мы надеемся, что сумеем сделать это без резких поворотов.

Я знаю, что подобные действия могут оказаться более масштабными и более глубокими, потребовать больше времени, чем многие из вас ожидают.

В связи с этим я хочу сказать следующее. Все наши подразделения уже определили, какая численность персонала и какие производственные мощности обеспечат им конкурентоспособность. В настоящее время они анализируют то, как это повлияет на конкретные сферы деятельности. Я попросил их ускорить процесс.

Везде, где это возможно, сокращение персонала будет происходить естественным путем в результате ухода людей на пенсию или по собственному желанию. Но в некоторых случаях понадобятся увольнения, и мы сообщим вам об этом, как только решим этот вопрос.

Могу вас заверить, что эти действия необходимы для восстановления рентабельности IBM. У нас нет средств для вложения в будущее нашего бизнеса. И это очень опасно, потому что без инвестирования – в технологии, кадры, новые рынки – у IBM нет будущего. Рентабельность гарантирует стабильность, стабильность – рост, рост – уверенность в будущем и благосостояние, которого мы все так хотим.

Вы и я хотим сделать IBM самой успешной компанией в мире. Когда-то она была такой, и я уверен, что будет вновь. За первые месяцы моего пребывания здесь эта уверенность росла день ото дня, от клиента к клиенту, от сотрудника к сотруднику.

С момента моего прихода сюда я взял за правило как можно больше встречаться и разговаривать с вами, с клиентами. Из того, что я узнал, ясно, что в этой компании больше хорошего, чем плохого; и я уверен, что мы сможем преодолеть трудности благодаря нашим сильным сторонам.

Наши сотрудники – квалифицированные и преданные компании люди. Наши технологии самые лучшие. Наши клиенты хотят, чтобы мы добились успеха. И наши размеры, и глобальный охват дают нам конкурентное преимущество, которого нет ни у кого и нигде.