Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE - Билл Лейн

76. Десять минут! Не больше!

К середине 90-х годов Уэлч изменил практику передачи лучшего опыта, которую мы применяли в «Бока» и на собраниях членов правления, ограничив время выступления десятью минутами. Он обычно кричал: «Десять минут. Не больше!»

Десять минут – этого более чем достаточно, чтобы эффективно раскрыть любой вопрос, если вы хорошо его продумаете и уберете несущественные мысли и слова. Старое изречение «если бы у меня было больше времени, я написал бы вам более короткое письмо» абсолютно применимо к деловым презентациям (и к посланиям в ежегодных отчетах).

Ранее при составлении программ я отводил по двадцать минут каждому; иногда мне приходилось делать это с учетом каких-то внутренних моментов, например, вовремя начать кофе-брейк. Ни Джек, ни я не видели презентаций в первоначальном варианте. И вот представьте: бедный парень, у которого подготовлено хорошее выступление на девять с половиной минут, должен растянуть его на двадцать, потому что бюрократ в Фэрфилде этого требует.

Совсем не смешно сидеть в большом зале и слушать какого-то зануду, превысившего свое время и говорящего уже почти двадцать пять минут; и нет никаких признаков, что он заканчивает. А в зале ощущается нетерпение и враждебность; можно представить, как обрадовалась бы публика, если бы взорвался проектор или экран упал выступающему на голову.

Еще раз повторяю: вы должны постоянно подавать публике сигнал: то, о чем вы говорите, важно, и вам потребуется только пять минут, чтобы рассказать об этом… Никогда не говорите: «Я хочу начать с обзора финансовой деятельности». Избегайте слова «начать». Избегайте фраз «Далее я расскажу вам подробнее об анализе и тех десяти заключениях, которые были даны группой экспертов…» Или: «Но есть и другие проблемы, с которыми мы столкнулись, когда начали этот проект год назад…» (Нет, есть только одна проблема, стоящая передо мной: как, черт побери, уйти незамеченным из зала.)

От природы я достаточно приветлив и дружелюбен, но до конца выступления не показываю этого, чтобы держать публику в напряжении. Напротив, я стараюсь практиковать сдержанность в своих отношениях с людьми.

Скорее, пожалуй, с одним человеком.

Как-то мы работали с Уэлчем над его обращением к ежегодному собранию, и Джек больше, чем обычно, хвалил меня: «Великолепно, Билл»; «Потрясающе»; «Билл, просто чудесно».

Не была ли эта похвала в мой адрес скорее его комплиментом самому себе?

Примените свою власть.

Удивительно, но докладчик или выступающий с презентацией обладает властью – возможностью держать в напряжении аудиторию, даже вышестоящих по рангу. Но эта аура может исчезнуть в считаные секунды – стоит только бросить необдуманную шуточку, нервную улыбку или проявить неуверенность.

Не позволяйте мантии власти упасть с ваших плеч, она поможет вам заставить людей слушать то, что вы должны им сказать. Посмотрите на них внимательно. В ту минуту, когда вы повернетесь к ним спиной, чтобы прочитать диаграмму, сделанную в PowerPoint, мантия власти начнет потихонечку сползать с ваших плеч, а вместе с ней и ваши штаны, и вы окажетесь перед публикой с голым задом. Только вы в силах удержать внимание зала во время всей вашей презентации, даже если приходится иметь дело с напыщенной, грубой и скучающей толпой. Для этого нужно следующее: – Подготовьте яркое, интересное выступление, чтобы вам не терпелось выступить. (Как сказал Джек: «Я просто не могу его дождаться!») Если ваше выступление не таково, ни в коем случае не выступайте – сошлитесь на болезнь.

– Идя к трибуне, бросьте беглый взгляд на присутствующих в зале со сдержанной и холодной улыбкой.

– Для начала скажите, о чем вы собираетесь говорить, сделав ударение на важности вашего выступления и его краткости. И лишь после этого начинайте само выступление.

Обсуждение может оказаться шумным и даже недоброжелательным. То, о чем вы говорите, может не понравиться публике; но когда вы закончите и сойдете с трибуны, каждый из присутствующих будет знать, что перед ними был игрок, уверенный и готовый к защите в случае любой реакции с их стороны. Лидер. Тот, с кем придется считаться. Не старайтесь растянуть речь на выделенный вам в программе отрезок времени, например: «Как преодолеть дефляцию в материальном производстве» – Мэри Смит, 9:40–10:00. Если Мэри благодаря тщательной и упорной подготовке и продуманности содержания своего выступления на репетиции уложится в девять минут тридцать секунд вместо отведенных ей бюрократами двадцати, возможны два варианта развития событий. Либо кто-нибудь уговорит ее добавить еще десять минут – и, согласившись, она погубит то, что было хорошей презентацией. Либо она откажется от дополнительного времени, но выступит веско, значительно, оставив публику потрясенной глубоким проникновением в суть вопроса и четкими рекомендациями при чрезвычайной сжатости и краткости выступления. Тогда после собрания все вокруг только и будут говорить, что у Мэри было самое короткое выступление в программе… и самое лучшее. А этот болван Харви говорил, как обычно, целых полчаса и так ни о чем и не сказал. Поэтому не слушайте бюрократов, думайте о тех, кто будет внимать вам.

77. PowerPoint – наш враг. Не поддавайтесь

Но можно оказаться не в положении лидера, а как раз наоборот, и в считаные секунды на вас наклеят ярлык «болван, слабак, клоун, зануда, пустобрех».

А все дело в PowerPoint.

Технология, которая могла бы стать настоящим кладом в сфере деловой коммуникации, обернулась настоящим злом. Техническое средство превратилось в речевое сообщение: скучное, трудное для понимания и зачастую неудобочитаемое.

Один год Джек, как обычно, взывал к упрощенности – это касалось и встреч в «Бока», и собраний членов правления:

– Давайте упростим все наше внутреннее и внешнее общение, – говорил он, – начиная с белиберды в завод ских газетах и кончая нашим обращением с людьми. Да вайте сделаем все наши собрания внутри компании – все выступления – простыми и ясными. Как можно меньше схем и графиков и как можно больше живого общения и обсуждения реальных проблем.

Как только «Шесть сигм» стали реально способствовать улучшению результатов нашей деятельности и помогли нам приблизиться к клиентам, это привело к дисциплине сознания. Теперь нельзя уже было быстро отбарабанить или наговорить общих фраз, что ненавидели и Джек, и Деннис Даммерман.

Вы провели анализ и получили необходимые данные? Но теперь в соответствии с заведенным в GE порядком вы должны уйти от этого и остановиться на том, что может задеть каждого. Всем уже было ясно, что мы увязли в избытке информации, в ее запутанности и сложности.