Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы - Глеб Архангельский

Самое главное — не корить себя строго, если процент выполнения по результатам месяца (лучший отчетный период для опривычивания) составит не 100 %. В принципе, достаточно 80 % выполнения плана по опривычиванию. Если же результат ниже этой планки, ничто не мешает запланировать повторное опривычивание в следующем месяце.

Еще одно замечание. При анализе выполнения личных планов часто возникает чувство собственной неполноценности, связанное с невыполнением важных задач. Например, запланировав прочтение такой-то книги, я обнаруживаю, что прочел всего несколько страниц, хотя задача была вполне выполнимой. Так почему же она не выполнена? Причина — в звериной серьезности, в представлении, что если уж читать, то уж читать. То есть подготовиться, положить ручку с бумагой для конспектирования, сказать, чтобы не шумели, к телефону не звали и т. п. А если эти условия не соблюдены — пиши пропало.

Для того чтобы избавиться от подобных представлений, дайте себе минимальное регулярное задание, например «прочитывать за день одну страницу такого-то текста». Задача абсолютно выполнимая. Опыт показывает, что на прочтении одной страницы дело не останавливается. Проходит несколько минут, и обнаруживаешь себя уже на десятой, двадцатой странице. Пора бы и остановиться, ведь есть и другие дела.

Количественную оценку выполнения таких заданий можно записывать в ту же самую табличку. Таким образом, фиксируя в ячейке матрицы не просто галочку, а некоторый показатель, можно наслаждаться тем, что, например, имея задачу прочитывать ежедневно по крайней мере одну страницу текста, я ежедневно прочитываю в среднем 20 страниц. И т. д.

«Отдел исследований и разработок»: задействуем возможности подсознания

До сих пор мы говорили об управлении достаточно хорошо формализуемыми вещами. Последний аспект управления в личной работе, который нам осталось рассмотреть, касается более сложных, неуловимых и неконтролируемых процессов, связанных с творчеством, возможностями подсознания и интуиции. Это наиболее хаотическая часть «места хаоса» в системе личной работы, но при этом и наиболее интересная, обещающая наиболее красивые результаты.

«Делегирование» проблем подсознанию

Пока ваше сознание работает с одним объектом, предсознание — с семью-восемью, подсознание обрабатывает огромное количество информации. В частности, это может быть и та проблема, решение которой вам никак не удается найти. Но для этого нужно не мешать подсознанию, дать ему возможность самостоятельно поработать над проблемой без постоянных напоминаний со стороны сознания. Наиболее типичная ошибка — позволить мозгу пережевывать одни и те же мысли, вновь и вновь пытаться решить проблему на уровне сознания. Эта «имитация бурной деятельности» мозга, как правило, довольно легко вычисляется. Она абсолютно неплодотворна (наоборот, ведет к усталости), поэтому с ней нужно бороться переключением внимания на другое дело, не бояться забыть о проблеме (впрочем, блокнот для записи неожиданно приходящих в голову мыслей должен всегда оставаться поблизости).

Питерс и Уотермен[58] называют такое делегирование так: «Отказаться от контроля, чтобы добиться контроля». Откажитесь от контроля за процессом, чтобы контролировать результаты, т. е., попросту говоря, получить их. Это достаточно сложный для обычного менеджера принцип — нужна определенная смелость, чтобы самоустраниться от контроля за процессом. Но за проявленное доверие подсознание воздает сторицей.

Наиболее общий способ «делегировать проблему подсознанию» выглядит так: поработать какое-то время над проблемой, нагрузиться информацией по вопросу — и радикально переключиться на что-то другое. Например, позаниматься спортом, сознательно ни о чем не думая. Или просто пройтись по улице. Некоторые западные предприниматели и менеджеры высокого уровня советуют в таких случаях принимать ванну, что помогает расслабиться, очистить сознание от навязчивого бурления мыслей и освободить в нем место для появления результатов деятельности подсознания — сильных идей.

Еще один вариант «делегирования» — заняться активной умственной (или эмоциональной, или духовной) работой в совершенно перпендикулярном направлении. Г. С. Альтшуллер в «Алгоритме изобретения»[59] приводит схему совершения научных открытий академика Кедрова, объясняя роль научно-фантастической литературы в развитии творческого мышления изобретателя (мы даем схему в несколько упрощенном виде). В поисках решения задачи мысль человека движется от фактов к обобщениям, к выявлению некоторой закономерности (Ф → О). На этом пути, как правило, присутствует психологический барьер, связанный с прежними представлениями (заштрихован). Для преодоления барьера нужен трамплин, в качестве которого обычно выступают случайные ассоциации, появляющиеся при пересечении линии а с другой линией мыслей b (изображены звездочкой). Альтшуллер утверждает, что научно-фантастическая литература хорошо работает в качестве линии b при поиске технических решений. Мы же заметим: не только технических, но и коммерческих, и управленческих решений. Естественно, только хорошая НФЛ — такая, в которой можно найти много нетривиальных ходов мысли и чувства, а не синхроциклоквазитроны с мегабластернавигаторами. Кроме того, для активизации мысли и снятия стереотипов в области менеджерской тематики может быть полезной литература, моделирующая политические, экономические, предпринимательские процессы. Например, «Основание» Азимова, «Обитаемый остров» Стругацких, антиутопии Оруэлла, Хаксли, Замятина, Ефремова, обе книги про Остапа Бендера и т. д. и т. п.

Автор позволит себе привести пример действия такого «перпендикулярного выхода» из собственной практики. При написании статьи, составившей основу читаемой вами части книги, главная проблема состояла в поиске ясной логической структуры, скелета статьи, позволяющего собрать воедино большое количество разнородных приемов и методов. После пары часов размышлений на эту тему (тасования заготовок в текстовом файле и написания нескольких набросков оглавления) и вечернего разбора деловой почты автору внезапно очень захотелось немного почитать что-нибудь знакомое и интересное, хотя рациональные тайм-менеджерские соображения требовали завершать рабочий день. Выбор пал на «Генеральный штаб в годы войны» С. М. Штеменко, на те главы, в которых он рассказывает об организации работы генштаба и ставки ВГК, о режиме дня офицеров, особенностях системы управления войсками и т. д. Через полчаса такой накачки «перпендикулярно-диагональной информацией» автор послушал обычную токкату и фугу Баха перед сном (чистый перпендикулярный выход, никакой работы интеллекта, только эмоции и образное мышление). Результат — всплеск большого количества ключевых мыслей по «делегированной подсознанию» проблеме (и не только по ней — «досталось» и проблеме структуры будущей книги). В частности, родилась идея борьбы как одной из стержневых, интегрирующих тем (любопытно, что происходили описанные события в ночь с 8 на 9 мая).