Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Ицхак Адизес

Я сбит с толку и не удовлетворен этим объяснением.

Я тоже. Я по-прежнему работаю над этой темой, и кто знает, сколько еще времени мне потребуется. Но это позволяет вам увидеть те трудности, которые я преодолел и продолжаю преодолевать для того, чтобы прийти к тому, о чем я вам только что говорил. Очень сложно сделать понятия простыми и очень просто сделать их сложными.

Не будете ли вы так любезны сообщить мне несколько проверенных вами правил, которые могли бы помочь мне выбраться из этого лабиринта?

Я разработал правила, которые проверил во многих компаниях и в условиях разных культур. Я обнаружил, что люди могут изменять свое поведение без разговоров о взаимном доверии и уважении. Если структура организации изменялась, а люди знали правила поведения, обеспечивавшего взаимное уважение и доверие, то отгадайте, что в результате происходило? Люди естественным образом начинали работать со взаимным доверием и уважением. Я эмпирически разработал программу модификации поведения – не когнитивную программу, – которая призвана убедить людей изменить отношение с помощью знания фактов.

Не могли бы вы дать мне несколько примеров применения этих правил?

Они очень простые, но их простота делает их очень действенными. Я предупреждаю вас, что крайне опасно недооценивать их силу только потому, что они выглядят так просто.

Почему вы меня предостерегаете?

Потому что у некоторых людей благодаря усилиям отдельных представителей научного мира выработалось представление о том, что если что-то не является сложным, то значит, оно является слишком простым для того, чтобы успешно работать. В действительности же все оказывается совсем не так. Если что-то не является простым, то оно является слишком сложным. Я потратил годы на то, чтобы упростить некоторые вещи, и поверьте мне, это была трудная работа.

Тогда назовите мне эти простые, но действенные правила, которые вы усвоили.

Хорошо, я приведу вам пример. Одно из правил касается времени начала собрания. Обычно собрания не начинаются вовремя. Те немногие люди, которые приходят вовремя, чувствуют себя дураками. Важные персоны, как правило, опаздывают, и чем более важными они являются, тем позднее они считают возможным приходить на собрания. Иногда вы можете проанализировать всю организационную иерархию, наблюдая за тем, в какой последовательности появляются люди в зале заседаний. Босс приходит последним, и если кто приходит позже него, то это воспринимается как оскорбление. Первое правило моей методологии требует начинать собрания вовремя. Это позволяет продемонстрировать уважение ко всем присутствующим.

Но что, если кто-то действительно не имеет возможности прийти вовремя?

Это вполне нормально. Люди могут опаздывать, но не более чем на десять минут – до тех пор, пока они готовы выкладывать заранее согласованную сумму за каждую минуту опоздания. Они могут также платить за каждое нарушение распорядка – также согласованную сумму. Таким образом, опоздавшие платят штраф и занимают свои места. Человек, заплативший штраф, понимает, что он нарушил правила. Это символический акт, а не финансовое наказание. От опоздавших не требуется никаких объяснений независимо от уважительности причин опоздания. Платить штраф должны все.

Это довольно радикальное средство. Приведите, пожалуйста, другой пример.

Еще одно правило касается тех, кто выступает на собраниях. Когда люди говорят об эмоциональной проблеме или о чем-то, что создали сами, обычно они продолжают думать об этом и после того, как заканчивают выступление. Они прослушивают свою собственную «ленту», проверяя, действительно ли они сказали все, что хотели. Когда это происходит, их взгляд обычно становится блуждающим.

Теперь опасность состоит в том, что в то время, как они мысленно слушают сами себя, к ним может обратиться кто-то другой. Но кого они будут слышать в этот момент?

Очевидно, себя самих.

Вот почему с такими людьми в этот момент очень трудно общаться, особенно если они относятся к типу E. Они очень креативны и им надо выслушать так много своих собственных идей! По малейшему поводу они могут начать думать настолько интенсивно, что перестанут слышать других. Вот почему их так часто обвиняют в высокомерии и неуважении к собеседникам. Но такое поведение обусловлено не высокомерием, а погруженностью в свои собственные идеи.

Когда человек заканчивает выступление, то председатель передает слово кому-то другому. В этом заключается большая ошибка.

Почему? Ведь кто-то должен поддерживать ход собрания?

Когда один человек заканчивает выступление и начинает говорить другой, то первый не слышит второго. Первый мысленно анализирует свои собственные заявления. А после нескольких часов эмоционального обсуждения острых проблем все участники собрания начинают слушать свои собственные «ленты», а не то, что говорят другие. Они могут слушать, но не слышать друг друга.

Как мы узнаем, когда человек закончил говорить?

Вы скажете мне это сами. Кто тот единственный человек в мире, который знает, что вы сказали все, что хотели сказать?

Это я сам!

Правильно. Только тот, кто говорит, знает, когда он заканчивает свое выступление. Таким образом, здесь мы имеем второе правило методологии Адизеса: люди могут говорить до тех пор, пока они хотят это делать. Если они прекращают говорить, то подумайте о том, что они сказали, а затем продолжайте дискуссию, это будет правильное поведение. Никто другой не имеет права прерывать выступающего. Когда человек чувствует, что он действительно закончил речь, он начинает смотреть направо. Момент, когда он поворачивает голову направо, является сигналом для тех, кто хочет взять слово, что они могут поднимать руки. Затем человек, который только что закончил речь, по собственному выбору приглашает к микрофону кого-то другого из числа желающих выступить. Отметьте, что он приглашает не того, кто первым поднял руку, а того, кого сочтет нужным. При этом он должен называть следующего выступающего только по имени.

Почему нужно обращаться только по имени? Почему нельзя обратиться по фамилии или просто указать жестом направо? Почему нельзя сказать «подходите» или кивнуть? Это звучит ужасно официально. Раньше я думал, что вы E, теперь же мне кажется, что вы законченный A.

Единственный способ, позволяющий вам оценить мои слова, заключается в том, чтобы самому пережить эту ситуацию, а не в том, чтобы ее анализировать. Постарайтесь меня понять – я разработал до мельчайших деталей метод, позволяющий развить в организационной культуре доверие и уважение, которые в ней ранее отсутствовали. Я опираюсь здесь не только на теорию. Теория не значит ничего, если она не проверена практикой.