No Logo. Люди против брэндов - Наоми Кляйн

Самой изобретательной в современном искусстве формирования гибкого расписания оказалась Starbucks. Компания разработала программное обеспечение под названием Star Labor, позволяющее из головного офиса управлять расписанием всех сотрудников с точностью до минуты. Теперь такие грубые и расплывчатые понятия, как дневная или вечерняя смены, канули в небытие. Программа с абсолютной точностью измеряет, когда и кем продана очередная порция латте, и потом выкраивает, как портной, смены, иногда продолжительностью лишь в несколько часов, с целью максимизировать эффективность продажи кофе. Лори Бонэнг объясняет: «Они произвольно присваивают тебе разряд, от первого до девятого, присовокупляют сведения о том, когда ты доступен, сколько уже проработал, когда приходят клиенты или нужна дополнительная рабочая сила, и на основе этой информации компьютер выдает твое расписание». Тогда как все вокруг с пеной у рта кричат об оптимизации времени, Starbucks осуществила настоящий прорыв, который на схемах выглядит великолепно, а в жизни совсем иначе. Для Стива Эмери, например, он означает необходимость просыпаться ни свет ни заря и успевать на работу к пяти утра: только для того, чтобы к 9.30, когда пройдет утренний час пик, уже закончить свою смену, — согласно Star Labor, после этого времени он работает уже не с максимальной эффективностью. Wal-Mart тоже ввела у себя подобную централизованную систему формирования расписаний и фактически урезала рабочие часы сотрудников, подогнав их к периодам наплыва покупателей. «Это делается по той же схеме, по которой мы производим заказ товаров», — говорит CEO Wal-Mart Дэвид Глэсс.

Непримиримое противоречие между работодателем и работником в определении того, что такое «гибкость», стало главной причиной забастовки 1997 года в компании United Parcel Service ( UPS), занимающейся курьерской доставкой грузов и корреспонденции. Это было самое крупное выступление трудящихся в США за последние 14 лет. Несмотря на полученную в 1996 году прибыль в миллиард долларов, UPS продолжала числить 58% своих работников состоящими на неполной ставке и быстро продвигалась к увеличению «гибкости» персонала. Из 43 000 рабочих мест, открывшихся в UPS с 1992 года, только 8000 предусматривали полный рабочий день. Такая система прекрасно подходила для курьерской компании, потому что позволяла рационально сглаживать пики и спады цикла доставки — утром и вечером принимать и доставлять посылки приходится интенсивно, днем же нагрузка невелика. «В дневные часы бывает слишком много свободного времени, чтобы нанимать рабочих на полный день», — говорит пресс-представитель UPS Сюзан Розенберг.

Наем персонала на неполный рабочий день дает и ряд других преимуществ в смысле снижения себестоимости. До забастовки часовые ставки работающих неполный день равнялись примерно половине ставок работающих полный день и выполняющих те же задачи. Кроме того, по утверждению профсоюза, 10 000 работавших в компании «неполный день» на самом деле работали, как Лори Бонэнг в Starbucks, 35-39 часов в неделю, лишь немного не дотягивая до черты, за которой по закону полагается оплата сверхурочных, полный набор пособий и льгот и более высокие ставки оплаты.

Некоторые компании сферы услуг похваляются тем, что предоставляют работникам низшего звена опционы на покупку своих акций и «участие в прибылях».

Среди таких — Wal-Mart, называющая своих продавцов «менеджерами по продажам» или «торговыми представителями»; Borders, где они называются «совладельцами», и Starbucks, предпочитающая слово «партнеры». Многим служащим подобные жесты по душе, другие же утверждают, что такие игры в демократию на рабочих местах, хорошо смотрящиеся на корпоративных веб-сайтах, редко выливаются во что-либо реальное. Так, большинству работающих неполный день в Starbucks участие в корпоративной программе по предоставлению опционов просто не по карману, поскольку их зарплаты едва хватает на жизнь. А там, где имеются системы автоматического участия в прибылях, как, например, в Wal-Mart, работники рассказывают, что их «доля» в тех 118 миллиардах долларов, которые компания выручает ежегодно, просто смехотворна. Так, продавцы магазина Wal-Mart в Виндзоре, провинция Онтарио, говорят, что за первые три года работы магазина им досталось лишь по 70 дополнительных долларов. «Не важно, что главным достоинством пенсионных планов с точки зрения правления компании является то, что под жестким контролем руководства остается 28 миллионов акций дополнительно, — пишет журналист The Wall Street Journal Боб Ортега о пенсионной системе Wal-Mart. — Большинство работников осознают, что смогут когда-нибудь оторвать кусок корпоративного пирога, и в результате затраты на пенсионный фонд с лихвой окупаются, потому что так легче не допускать в компанию профсоюзы и платить по низким ставкам».

Впрочем, в защиту розничной торговли и сервиса еще можно что-либо сказать: по крайней мере, они хоть что-то платят своим работникам за их труд.

К сожалению, о некоторых предприятиях других отраслей экономики нельзя сказать и этого: они сбросили с себя оковы социальной ответственности с наслаждением, известным только оператору свободного рынка, и теперь многие молодые работники не получают у них вообще ничего. Пожалуй, вполне логично, что парад неоплачиваемого труда возглавила индустрия культуры, блаженно закрывшая глаза на то неприглядное обстоятельство, что многие люди в возрасте до тридцати сталкиваются с прозаической необходимостью зарабатывать себе на жизнь.

Описывая свою прежнюю работу, которая была связана с «наймом» неоплачиваемых практикантов для рассылки факсов и выполнения мелких поручений для журнала Men's Journal, Джим Фредерик отмечает, что многие из соискателей уже поработали бесплатно на Interview, CBS News, MTV, The Village Voice и так далее. «Это впечатляет, — говорю я им. — И быстренько прикидываю: он пожертвовал разным медиа-конгломератам тысяч на пять-шесть неоплаченного труда как минимум». Разумеется, медиа-конгломераты — телерадиовещательные компании, журналы, книгоиздатели — настойчиво утверждают, что щедро делятся с молодежью драгоценным опытом работы в условиях высококонкурентного рынка труда — первый самостоятельный шаг к старомодной модели цехового «наставничества». Кроме того, они, подозрительно напоминая менеджеров McDonald's по всему миру, повторяют, что их практиканты — это всего лишь молодые люди, на самом деле не нуждающиеся в деньгах.

И тогда, впрягаясь в две «ненастоящие» работы по цене одной, большинство практикантов покрывают свою дневную бесплатную занятость, работая в сфере услуг по вечерам и в выходные дни, вынужденные жить в родительском доме гораздо дольше, чем это необходимо. В США, где стало общепринятым скакать с одной неоплачиваемой работы в индустрии культуры на другую каждый год или два, непропорционально большое число практикантов, по наблюдению Фредерика, живут за счет доходов от своих трастовых фондов и, кажется, пока не озабочены необходимостью самим.

зарабатывать себе на жизнь. Очевидно, что работодатели в сфере услуг никогда не признаются, что юный возраст их работников связан со ставками, по которым они платят, и с гарантиями, которых они не предоставляют. Также невозможно увидеть издателя или руководителя телеканала, рассказывающего, что отсутствие вознаграждения практикантам связано с привилегированным положением тех, кто хочет получить подобное рабочее место в их компаниях. Эта афера — не только проявление эксплуатации в классическом смысле слова, она имеет и вполне реальные последствия для будущего производства продукции культуры. Сегодняшние практиканты — это завтрашние менеджеры, продюсеры и редакторы, но, как замечает Фредерик, «раз ты не можешь получить работу, не пройдя практику, а поступить практикантом можешь, если только папа поддержит тебя финансово, то эта система определенно гарантирует привилегированный контингент соискателей».

Среди самых беззастенчивых приверженцев практики использования бесплатного труда практикантов — музыкальные телеканалы вроде MTV. Когда этот телеканал только возник, он являл собою пример изящного административного хода: поскольку каналы главным образом транслировали клипы, произведенные другими и предоставленные записывающими фирмами, вещание было дешевым и очень прибыльным делом. И пусть теперь некоторые станции, в том числе канадская MuchMusic, платят за лицензию и за право трансляции — все это мелочи по сравнению со стоимостью производства одного клипа. На самих телеканалах ведущие прямого эфира, продюсеры и техники работают рядом с неоплачиваемыми практикантами, по большей части — студентами, которые иногда вознаграждаются приемом на работу, а иногда так и торчат там многими месяцами, надеясь, что им представится счастливый шанс заявить о себе. Здесь рождаются легендарные истории успеха — знаменитый ви-джей, начинавший секретарем на телефоне, или — величайший успех, какой только можно себе представить! — Рик-временник.