Взлом стратегии - Ричард Румельт

инвестиционными банкирами. Постарайтесь создать совет директоров, который хорошо разбирается в бизнесе и не ограничивается результатами одного квартала и даже года. Если они не понимают в бизнесе, технологиях или в том, как на самом деле работает отрасль, то могут только изучать квартальные результаты.

Специалист по электротехнике различает сигнал и шум. Сигнал — это сообщение, а шум — искажающие статические помехи и ошибки, из-за которых трудно услышать или понять его. Клиенты должны осознавать, что стоимость ценных бумаг обязательно связана с шумом: на сообщение о ценности часто накладываются случайные колебания, которые маскируют само сообщение. Работающие на длительную перспективу управленцы, например Уоррен Баффет и Джефф Безос, ежегодно пишут письма инвесторам, подчеркивая это. В свое первое письмо к акционерам в 1997 г. Безос включил знаменитую фразу: «Если нам придется выбирать между оптимизацией признаков наших GAAP [общепринятых принципов бухучета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки». В письме 2009 г., в разгар мирового финансового кризиса, он заявлял:

Во всей этой турбулентной глобальной экономике наш фундаментальный подход остается прежним. Не опускайте головы, сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе и клиентах. Долгосрочное мышление использует наши имеющиеся способности и позволяет нам делать новые вещи, которые иначе мы не могли бы даже себе представить. Оно помогает при неудачах и повторениях, неизбежных при изобретении, и дает нам возможность стать первопроходцами в неизведанных областях. Если вы будете искать мгновенное удовлетворение или его неуловимое обещание, то, скорее всего, обнаружите впереди целую толпу. Ориентация на долгосрочную перспективу хорошо сочетается с сосредоточенностью на клиентах. Если мы сможем определить потребности клиента, а затем укрепиться во мнении, что они значимы и долговечны, наш подход позволит нам терпеливо работать несколько лет, чтобы найти решение.

Уоррен Баффет всегда подчеркивал, что его инвестиционный горизонт долгосрочен: он не покупает с намерением продать. Он постоянно говорит инвесторам и всем, кто готов слушать, что инвесторы должны владеть диверсифицированным портфелем акций, купленных за долгое время. Он утверждает, что для них «снижение котировок не важно; их внимание должно сосредоточиваться на значительном увеличении покупательной способности в течение всего срока их инвестирования».

Если инвесторы хотят оставаться с вами во время взлетов и падений, они должны доверять вам как личности, верить в вашу стратегию и систему управления. Доверие трудно завоевать и очень легко потерять. Если вы управляете компанией Boeing, рынок годами доверял вам долгосрочные инвестиции. Если вы предадите это доверие, одобрив проект 737 MAX, в котором передний трап размещен не в том месте только для того, чтобы удовлетворить требования Southwest Airlines, то доверие, взращиваемое десятилетиями, может испариться за несколько месяцев.

Один из радикальных способов избежать 90-дневных скачек — работать с очень простым бизнесом или набором бизнесов. Когда результаты бухгалтерского учета точно отражают реальную картину, все становится проще. Если вы управляете компанией, которая принимает заказы и изготавливает спортивные трофеи для старших классов школы, у вас есть четкие показатели эффективности бизнеса и прогресса. Создавайте воздуховоды для регулирования климата, а не высокотехнологичные системы искусственного интеллекта для домашней автоматизации.

Еще один способ не увязнуть в 90-дневных скачках — стать частной компанией. Вот что говорит о соответствующей мотивации Илон Маск из Tesla:

Мы публичная компания и подвержены диким колебаниям цен на наши акции. Это может сильно отвлекать тех, кто работает в Tesla, поскольку все они — акционеры. Этот статус также вынуждает нас существовать в квартальном цикле доходов, и это оказывает огромное давление на компанию: заставляет принимать решения, которые могут быть правильными для данного квартала, но не обязательно в долгосрочной перспективе. Наконец, статус публичной компании означает, что у массы людей есть стимул атаковать ее из-за возможности игры на понижение.

Я убежден, что мы добиваемся максимума, когда каждый из нас сосредоточен на работе, когда мы можем концентрироваться на долгосрочной миссии и когда у людей нет аморальных стимулов, чтобы пытаться навредить тому, чего мы все пытаемся достичь[171].

Многим крупным компаниям не нужен капитал от публичных торгов. Их обращающиеся на рынке акции используются для создания стимулов и приобретения других компаний без оплаты денежными средствами. Но для крупных компаний переход в статус частных — сложный финансовый маневр, требующий либо очень состоятельного покровителя, либо выкупа за счет заемных средств, что оказывает еще большее давление на краткосрочный денежный поток.

Многие очень успешные предприниматели трудятся не ради богатства. Да, им нравится быть успешными, а у некоторых есть непомерные траты. Но главной мотивацией становятся доминирование и победа, а ценность компании — лишь следствие. Они хотят создавать новые продукты или бизнес-модели, они желают, чтобы ими восхищались как альфа-самцами в своих областях. Конечно, полезно иметь контрольный пакет акций компании. И стратегическое понимание.

Известно, что Стив Джобс не слишком беспокоился о цене акций Apple. Как он управлял компанией? Сам он не был инженером, но благодаря ему Apple стала одной из величайших инженерных компаний — в истинном смысле слова «инженер». Конкуренты стремились первыми выйти на рынок или вставить в свои продукты как можно больше функций, но у них, как правило, получались вещи, которые были громоздкими и неуклюжими по сравнению с продуктами Apple.

Многие люди и компании хотят подражать Apple и изучать то, что делала она. Пытаясь учиться у Apple Стива Джобса, полезно обращать внимание на то, чего он не делал. При составлении следующего короткого списка я использовал идеи и фразы, которыми обычно оперируют менеджеры, бизнес-обозреватели и консультанты.

• Он не «добивался успеха в бизнесе, постоянно фокусируясь на показателях эффективности». Успех пришел к Apple за счет успешных продуктов и стратегий, а не погони за показателями.

• Он не «создавал мотивацию добиваться высоких показателей, привязывая стимулы к ключевым стратегическим факторам успеха». Apple достигла высоких показателей, требуя от отдельных лиц, чтобы они добивались запланированных результатов.

• У него не было стратегии, «выстроенной на основе участия сотрудников всех уровней для достижения консенсуса, который устранит ключевые различия во взглядах и ценностях». Стратегия в Apple в основном определялась сверху.

• Он не тратил время на тонкие различия между «миссиями», «видениями», «целями» и «стратегиями».

• Он не использовал приобретения для достижения «стратегических целей роста». Рост был результатом успешной разработки продуктов и сопутствующих бизнес-стратегий.

• Он не стремился добиться более высокой маржи, преследуя концепции «эффекта масштаба», характерные для Ржавого пояса[172]. Такие ходы он оставил компании HP.

• Он просто не выставил лошадь на 90-дневные скачки.

Подражать Apple непросто, но можно. Нас окружают дорогостоящие продукты, которые обещают гораздо больше, чем дают. Вспомните Windows Vista. Вспомните BlackBerry PlayBook, который пытался стать лучшим