Прежде чем начать свой бизнес - Роберт Кийосаки

— Наверно, вы очень рассердились на своего бухгал­тера? — спросил я.

— И да, и нет. Я ведь понимал, что, в сущности, не могу в чем-то его винить. В то время мой бизнес рос так быстро, что мне приходилось брать на работу всех, кто подворачивался, не обращая особого внимания на их способности. Я еще не понял, что есть разные бухгалте­ры. Он, конечно, должен был сказать мне, что ничего не смыслит в подобных вопросах, но он не хотел в этом признаваться, так как боялся, что я его уволю. Просто мой бизнес почти мгновенно перерос рамки того, с чем он привык иметь дело. Мне нужно было уже давно уво­лить этого бухгалтера, но я был слишком занят, чтобы

уделить этому должное внимание. Кроме того, этот па­рень мне нравился, и я хорошо знал его семью. Я надеял­ся, что его опыт будет расти вместе с ростом нашей ком­пании. Но, к сожалению, получилось по другому. Так что, в конце концов, мне пришлось с ним распрощаться, но уже после того, как я понес очень большие потери от его некомпетентных советов. Так что мне его не в чем винить. В конечном счете я один отвечаю за свой биз­нес. И, по мере того как твой бизнес растет, твои совет­чики должны или расти вместе с бизнесом, или уходить. Это был ценный урок, который я тогда усвоил.

— Вам было трудно его уволить? — спросил я.

— Очень трудно. Но если ты не можешь по необхо­димости нанимать и увольнять людей — включая себя самого, — ты не станешь предпринимателем. Запомни это: твой успех или неудача в качестве предпринимателя во многом зависят от того, как будут работать твои люди. Если твои сотрудники будут работать хорошо и умело, твой бизнес будет успешно расти. Если они будут рабо­тать плохо и как попало, твой бизнес окажется в трудном положении. Если ты нанимаешь людей просто потому, что они тебе нравятся, или потому, что они твои род­ственники, а потом, в случае необходимости, не смо­жешь их уволить, так и знай, что эти люди будут очень плохо работать. Запомни, что люди бывают самые раз­ные, и ты как бизнесмен должен проявлять гибкость, чтобы иметь возможность работать с людьми самого раз­ного типа — с разными навыками, амбициями, мечтами, характерами и жизненным опытом. Если ты не можешь работать с людьми разного типа, то, опять-таки, от этого пострадает твой бизнес.

— Именно поэтому вы всегда говорите мне и Майку, что «работа лидера заключается в том, чтобы заставить своих людей работать как одна команда».

— Это может оказаться самой важной частью твоей работы. Не забывай, что разные задачи в бизнесе требуют присутствия разных типов людей. Например, торговые агенты должны отличаться по характеру от работников административного аппарата. Это ведь совершенно раз­ные люди, можно сказать, абсолютно противоположные, и ты должен обращаться с ними тоже по-разному. К при­меру, никогда не нужно допускать, чтобы торгового аген­та нанимал работник из административного персонала. Потому что вместо того, чтобы нанять толкового торго­вого агента, который с радостью будет ходить от двери к двери, предлагая ваш товар, он отдаст предпочтение при­ятному в общении, тихому человеку, весь опыт работы которого сводится к тому, что он сидел за кассой в супер­маркете. Зато наниматель из административного персо­нала обязательно постарается убедиться в том, что чело­век, которого он нанял, любит заполнять различные формуляры и делать другую бумажную работу.

— А почему он непременно так поступит? — спросил я.

— Потому что рыбак рыбака видит издалека. Работник из административного аппарата, естественно, думает, что в любом деле, в том числе и в торговле, самое главное — это бумажки, ведение документации. Он ничего не знает о том, как это трудно — реально кому-то что-то продать. Это в состоянии понять лишь тот, кто действительно этим занимался. И наоборот, торговые агенты, как правило, не любят людей из административного аппарата. Почему? Потому что они вообще не терпят никакой бумажной работы, а административные работники, в свою очередь, держатся подальше от мира реальных продаж. Если вы предложите им что-то продать, они придут в ужас. Поэто­му даже не пытайся превратить хорошего торговца в клер­ка и не требуй от административного работника, чтобы он стал выдающимся торговым агентом.

— Так что же вызывает в бизнесе наибольшие тре­ния? — спросил я. — Отношения между административ­ными работниками и торговыми агентами?

— Нет, — решительно ответил богатый папа. — В биз­несе каких только трений нет. Они сопровождают каждое его движение. Ведь в бизнесе можно увидеть модель всех конфликтов, присущих человечеству. Это кипящий котел самолюбий, который никогда не перестает клокотать.

Если ты посмотришь на Треугольник Б-И, то пой­мешь, в чем тут дело. Бизнес — это смешение самых раз­ных людей, с разными характерами, способностями, уров­нем образования, возрастом, полом и расовой принад­лежностью. И каждый день, когда ты приходишь на работу, основные проблемы, с которыми ты сталкиваешь­ся, — это проблемы, связанные с людьми. Например, тор­говый агент дал какие-то обещания, которые компания не может выполнить. Клиент в ярости. Ваш поверенный не может прийти к единому мнению с вашим бухгалтером. Рабочие со сборочной линии не могут найти общий язык с инженерами, которые разработали эту линию. Управ­ленцы воюют с простыми рабочими. Технари — с работ­никами умственного труда. Тот, кто склонен к анализу, не понимает тех, кто склонен работать с людьми. Те, у кого есть диплом о высшем образовании, пренебрегают теми, у кого его нет. Добавь к этому еще интриги и перетягивание каната между разными отделами или, что еще хуже, любовные интрижки между работниками компании — и ты придешь к выводу, что незачем смотреть телевизор. В большинстве случаев такой компании бывает уже не до внешних конкурентов. В обычной фирме так много внут­ренних конкурентов и врагов, что просто удивляешься, как еще удается хоть что-то сделать.

— Так вот почему предприниматель должен знать, когда и кого уволить! Если один-единственный человек нарушает установившееся равновесие, то целый бизнес может взорваться из-за того, что его внутренние трения перейдут допустимую черту.

— Именно так, — улыбнулся богатый папа. — Я уве­рен, что то же самое ты видел чуть ли не каждый день в школе. Ведь у твоих одноклассников самые разные ха­рактеры, верно?

Я улыбнулся и сказал:

— Так же, как и у моих товарищей по футбольной команде, по бейсбольной команде и даже у участников нашего школьного оркестра.

— Именно поэтому у каждой команды есть свой тре­нер, а у оркестра — дирижер, точно так же как у каждого бизнеса есть глава, лидер. Работа лидера заключается в том, чтобы заставить разных по характеру людей тру­диться как единая команда. Одна из причин, почему столько людей предпочитают работать как самостоятель­ные профессионалы или иметь хоть какой-то маленький бизнес, который никогда не превратится в большой, за­ключается в том, что эти люди как лидеры оказываются совершенно не способны работать с другими людьми и не хотят этому учиться. Да, делать деньги и создавать компании было бы очень легко, если бы не возникала необходимость устанавливать контакты с людьми.

Официантка вернулась, чтобы принять заказ. Когда она ушла, богатый папа продолжал:

— Позволь мне дать тебе три полезных совета, кото­рые касаются работы с людьми в бизнесе. Совет номер один — это то, что я называю «ослиным фактором». Понимаешь, все люди имеют какие-то навыки и способ­ности, но в них также много и от ослов. Это есть во всех нас, в том числе и во мне. Но если ослиное упрямство в человеке перевешивает его способности и полезные на­выки, то я сразу вижу, что время с ним распрощаться.

Тут я засмеялся и сказал:

— Наверно, вы когда-нибудь получите Нобелевскую премию за то, что придумали этот «ослиный фактор».

— Может быть, — кивнул богатый папа. — И каж­дый, кому приходится работать с людьми, будет останав­ливать меня на улице, чтобы поблагодарить.

— А в чем же заключается совет номер два? — спро­сил я.

— Научись не спешить, когда берешь человека на работу, и действовать быстро, когда хочешь его уво­лить, — сказал богатый папа. — Когда нанимаешь кого-то, действуй медленно и осторожно. Тщательно его про­верь. А если пришло время кого-то прогнать, сделай это быстро. Слишком часто начальники стараются дать сво­им подчиненным еще один шанс исправиться. Этого не следует делать. Если по каким-то причинам ты не можешь уволить человека, которого необходимо уволить, тогда переведи его на такое место, где он не мог бы причинить вреда твоему бизнесу. Постарайся изолировать его от остального коллектива, чтобы он не повлиял на других работников. Может быть, стоит помочь такому человеку найти место в какой-нибудь другой компании, где он смог бы работать более производительно и получать от работы удовольствие. Или просто заплати ему, чтобы он ушел. В конечном счете это обойдется дешевле. Только не забывай при этом о гуманности и законности. Со все­ми людьми следует обращаться так, чтобы не задеть их чувство собственного достоинства. Хочу заметить, что не раз, когда я подобным образом расставался с людьми, они были в конечном счете довольны, что от меня ушли. Это навело меня на мысль, что когда люди плохо работа­ют, то это часто происходит не от того, что они лентяи, а потому, что они по тем или иным причинам несчастли­вы. Так что, если ты как лидер можешь сделать их счаст­ливыми, постарайся найти способы это осуществить.