Исполнение: Система достижения целей - Ларри Боссиди

Достаточно ли знаний и навыков наших продавцов и специалистов по организации сбыта, чтобы выиграть в новых сегментах рынка, или они люди со взглядами вчерашнего дня? Чтобы получить ответ, требуется обратиться к управлению персоналом и на этапе подготовки новой стратегии детально обсудить с кадровиками новую организационную структуру, нужные квалификации руководителей и критерии их оценки.

Хорошо ли мы знакомы с передовыми технологиями и знаем ли мы, в каком направлении они будут развиваться в ближайшем будущем?

Обеспечивает ли наша структура затрат достаточную рентабельность бизнеса?

Насколько эффективно используются ресурсы в рамках данного плана: распыляются они или концентрируются на выполнении нескольких главных целей?

Когда предприятия пытаются добиться роста за счет расширения ассортимента, они зачастую кончают тем, что пытаются предлагать больше товаров и услуг, чем могут произвести в нормальном режиме работы. Жертвами своего стремления объять необъятное стали такие компании, как General Motors, Procter & Gamble и другие. Компания Unilever в течение двух десятилетий пыталась добиться роста, распыляясь на все и вся, и дошла то того, что вынуждена была поддерживать 1600 различных брендов. В 2001 году руководители компании трезво взглянули на ситуацию и решили сократить количество брендов примерно до 400. Результаты в виде роста прибылей и доходов не заставили себя ждать. Контрольные вопросы:

Не слишком ли амбициозен наш план? Каковы наши приоритеты, выделение которых позволит избежать распыления ресурсов предприятия?

Не слишком ли много сегментов рынка наше руководство хочет прибрать к рукам одновременно? Не ослабеет ли из-за этого внимание к нашим основным клиентам и не потеряем ли мы свою «золотую жилу», способную обеспечить нас средствами для дальнейшего развития и выхода на новые рынки?

Верные ли подходы мы выбираем?

Многие руководители при разработке стратегий планируют расширение в неподходящие отрасли или сферы деятельности. Как бы хорошо у вас ни была поставлена система исполнения планов, вы сильно рискуете, если ваши идеи не соотносятся с имеющимися организационными возможностями или требуют приобретения этих возможностей по слишком высоким ценам.

Например, крупная промышленная компания с оборотом 6 млрд долл. для сбыта своей продукции и извлечения максимально высокой прибыли использовала широкую сеть мелких дилеров. Стремясь добиться роста, компания купила большинство этих дистрибьюторских фирм, чтобы создать из них сеть розничных магазинов. Для управления этой сетью компания перевела одного из своих руководителей из Европы, а предприниматели, основавшие дистрибьюторские фирмы, ушли из бизнеса. Идея заняться розничной торговлей была для этой компании ошибкой. У ее специалистов не было опыта организации розничной торговли, они не знали, как делать деньги в бизнесе с небольшими оборотами, где важно четко наладить снабжение. Компания была не готова тратить дополнительные деньги, необходимые для привлечения специалистов, способных управлять совершенно новым розничным бизнесом. В результате компания стала терять деньги и цены на ее акции упали на треть.

Как делается правильный выбор? Следует оценить, насколько предлагаемые подходы конкретны, понятны, обоснованы. Затем необходим интенсивный диалог, который позволит убедиться, что те идеи, которые кажутся привлекательными, и в самом деле имеют смысл. По каждой идее рассмотрение следует начинать с четырех базовых вопросов:

Соответствует ли наш подход и наши планы реальности рынка?

Соотносятся ли наши идеи с нашими организационными возможностями?

Не стараемся ли мы осуществить больше идей, чем можем?

Будет ли эта идея приносить деньги?

Ответы вы получите в ходе здорового диалога между руководителями вашего бизнеса, проходящего при участии плановиков. Тогда вы вместе сможете принять решение о том, какие идеи осуществлять.

Ларри. Предположим, что руководитель бизнеса хочет выйти в новый сегмент рынка, но нужного продукта у компании еще нет. Необходимо знать, кто действует в этом продуктовом сегменте и каковы темпы роста каждого подсегмента внутри него. Помимо оценки самой идеи необходимо представить себе, насколько она подходит вашей организации. Не следует браться за те виды деятельности, которые традиционно не удавались вашей компании. А это случается постоянно. При этом руководители думают примерно следующее: «Мы не работали в этом бизнесе, но занимались очень сходными вещами, и, похоже, мы сможем создать или приобрести необходимые для этого организационные ресурсы или возможности». Такой образ мышления ведет к риску.

Когда я работал в AlliedSignal, ко мне как-то пришел один из сотрудников и сказал: «В одной из лабораторий мы почти случайно разработали новую модель плоского экрана, поэтому решили попробовать выйти на рынок мониторов с плоскими экранами». Я просмотрел технологию, и она, казалось, действительно была многообещающей. Я ответил: «Прекрасно. Но у нас нет основных технологий, необходимых для производства мониторов с плоскими экранами. Вы говорите, что мы сможем их делать, но у нас нет опыта подобного производства. Вероятно, и наша корпоративная культура не обеспечит должного подхода. У других больших игроков на рынке накоплен опыт и квалификация. Насколько вероятно, что через определенное время мы сможем выиграть у них в конкурентной борьбе?» В конце концов после неудачной попытки мы продали лицензию на эту технологию компании, имеющей опыт такого производства.

Другими словами, нужно оценивать не только саму идею, но и возможность ее реализации в конкретной компании. Хорошая идея относительно какого-либо продукта или услуги может оказаться не подходящей для AlliedSignal или Honeywell International, но приживется в другой компании, например, в той, которая купила лицензию на нашу технологическую новинку. Хорошие идеи в разных условиях работают по-разному.

Остерегайтесь одновременно разрабатывать слишком много проектов. Предположим, в ходе ежемесячного анализа стратегических планов по всей компании среди всех выдвинутых предложений особенно выделяются четыре прекрасные, новые идеи. Чтобы довести их до ума, понадобится пять-семь лет. Многие были бы готовы немедленно взяться за все четыре и начать работу. Но соответствующие проекты означали бы большие убытки — такова уж природа перспективных разработок, — и постепенно люди стали бы все более скупо выделять на них средства, повинуясь необходимости снижать затраты, что увеличило бы время окончательной доработки проектов.