Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Кроме того, компания Резников начала активные исследования в области способов упаковки и маркетинга гранатового сока. Согласно стандартному подходу, дорогие соки с сильно выраженными вкусовыми качествами разбавлялись гораздо большим количеством более мягких на вкус соков из зеленого винограда, яблок и груш. Именно в таком виде Ocean Spray продавала клюквенный сок. Но Линда Резник придумала другую концепцию. Их компания предложит покупателям стопроцентный чистый гранатовый сок, без каких-либо добавок; такой продукт будет приносить стопроцентную пользу. Рекламировать его планировалось не как прохладительный напиток и не как лакомство для детей-сладкоежек. Это будет совершенно новая продуктовая категория – свежий охлажденный сок-антиоксидант, предлагаемый как разновидность свежих гранатов. Бренд решили назвать POM, где буква «O» имеет форму сердечка. Оба предпринимателя сделали ставку на смелую концепцию Линды.

Позже президент POM Мэтт Таппер вспоминал, как в 2000–2001 годах огромные плантации граната, достигнув пика урожайности, вызывали серьезную угрозу возникновения «красного потопа». Это действительно могло случиться, если бы не сработала стратегия радикального увеличения спроса, и компания осталась бы с солидными запасами нераспроданного гранатового сока. Мэтт вспоминал: «Это было очень тяжелое время. Нам приходилось трудиться буквально без сна и отдыха. Линда неустанно работала над усовершенствованием концепции, упаковкой продукта и маркетинговым подходом. Она писала статьи, раздавала интервью, рассказывала о POM каждому влиятельному лицу в ее огромной сети деловых контактов. И все это помогло. Спрос на сок вырос. К 2004 году мы стали лидером рынка новой категории продукта, который уже пользовался огромной популярностью. Причем, что очень важно, продукта, действительно полезного для здоровья».

Укрепление изолирующих механизмов

Изолирующий механизм мешает конкурентам копировать ваш продукт или ресурсы, лежащие в основе конкурентного преимущества. Если вы можете создать новые изолирующие механизмы или укрепить уже существующие, значит, вы можете повысить стоимость своего бизнеса. Такое повышение становится следствием ослабления подражательной конкуренции и, соответственно, замедления процесса размывания и разрушения ценности вашего ресурса.

Наиболее очевидный подход к укреплению изолирующих механизмов – сильные патенты и защита имени бренда и авторских прав. Если компания разрабатывает новый продукт, она может усилить его защиту, растянув мощный бренд так, чтобы он охватывал и новичка. Например, изолирующий механизм, основанный на коллективном новейшем достижении определенной группы людей, можно весьма эффективно усилить за счет сокращения текучести кадров среди ее членов. Если характер защиты не определен, прояснить и усилить некоторые позиции помогают законодательные акты и судебные решения.

Ярким примером коллективных действий по укреплению прав собственности служит история нефтяной промышленности США. Как только в 1859 году в Пенсильвании добыли первую нефть, ключевым стал вопрос о праве собственности. В области добычи минералов, скажем угля, правила были определены предельно четко: человек владел угольными пластами, расположенными в его земле. Но нефть, решили суды, перемещается под землей совершенно непредсказуемо – никто не может знать, откуда на нефтеносный участок притекла та или иная нефтяная капля. В итоге, применив древнее англосаксонское «правило захвата», законодатели решили, что нефть должна по закону принадлежать тому, кто выкачал ее из недр земли.

Поскольку пласты нефтяных месторождений, как правило, проходят под земельными участками разных владельцев, большинство скважин оказывались просверленными в общий нефтяной пласт. А учитывая, что по правилу захвата нефть принадлежала тому, кто ее выкачивает, каждый, кому повезло пробурить скважину в нужном месте, спешил добыть как можно больше нефти, причем как можно быстрее. Ведь если не качать, то нефтеносный пласт все равно опустошат другие. В итоге страна покрылась лесом нефтяных вышек; нефтяные месторождения разрабатывались фантастическими темпами, чрезмерная добыча нефти стала привычным для страны явлением. Например, в 1930 году, вскоре после обнаружения большого месторождения в Восточном Техасе, в границах одного квартала небольшого городка Килгор предприниматели пробурили целых сорок четыре скважины. В итоге за полтора года цена на нефть снизилась с одного доллара до тринадцати центов за баррель, давление в резервуарах упало и в нефтяные пласты начала просачиваться вода. Многие специалисты отрасли старались остановить эту безумную гонку, однако судебные органы отвергли все планы взять нефтедобычу под контроль как попытку искусственного раздувания цен. К концу 1931 года дошло до того, что губернатор Техаса объявил в районе месторождения на востоке штата военное положение и привлек силы Национальной гвардии, чтобы остановить добычу нефти.

Со временем, спустя несколько десятилетий, нефтедобывающие компании, правительства штатов и федеральные власти с огромным трудом выработали действующие ныне правила контроля над продуктивностью нефтяных месторождений и распределения доходов среди их собственников. Эта и без того непростая задача усложнялась тем, что не все нефтедобытчики были заинтересованы в одном и том же и владели одинаковой информацией. В частности, например, крупные холдинги благодаря исследованиям располагали значительно более точными и достоверными сведениями о промышленных запасах нефти в месторождениях по сравнению с небольшими компаниями7. Однако все препятствия были преодолены. В данном случае для изменения законодательных изолирующих механизмов, защищавших права каждого отдельного бурильщика на скважину, потребовались решительные и целенаправленные совместные действия самых разных заинтересованных сторон.

Еще один распространенный подход к укреплению изолирующих механизмов заключается в установке мобильной цели для подражателей. В статичной среде конкуренты рано или поздно вычислят, как воспроизвести многие из ваших оригинальных нововведений и прочие специализированные ресурсы. Если вы найдете способ постоянно улучшать или хотя бы просто изменять свои рабочие методы и продукты, копировать их станет сложнее. Вспомните, например, об операционной системе Windows компании Microsoft. Останься она неизменной на протяжении длительного времени, довольно скоро квалифицированные толковые программисты со всего мира, без сомнения, создали бы для нее функционально эквивалентную замену. Но Microsoft постоянно совершенствует свою систему – даже если это идет во вред программам и пользователям, – из-за чего разработка каждого очередного функционального эквивалента становится излишне дорогостоящей задачей. Иными словами, Windows – движущаяся, мобильная цель.