Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании - Андрей Парабеллум

Второй чит-код для решения проблемы отсутствия денег – взять для продаж человека на маленькую базовую ставку и большой процент. Насколько большой – зависит от бизнеса. В одной индустрии 50 % будет мало, в другой и 2 % много. Тем не менее такое возможно.

И третье – всегда есть интерны. Возьмите человека на стажировку. Например, летом многие студенты ищут подработку. И вообще есть огромное количество людей, готовых работать за смешные деньги – гораздо меньшие, чем зарабатываете вы. Так вы и свою проблему решите, и не ущемите ничье достоинство низкой оплатой.

Скажем, есть мамы, которые сидят дома с маленькими детьми и готовы работать на телефоне или что-то делать на компьютере. Есть люди, которые работают в особом режиме. Есть работники госпредприятий, которым совершенно нечего делать в рабочее время, и они с радостью «подхалтурят» за небольшую плату.

Если же вы не можете позволить себе даже стажера, у вас проблема не с аутсорсингом, а с бизнесом…

Типичный миф, у многих засевший в голове, что аутсорсеры могут загубить проект. Если вы делегируете проект и он заваливается (не выдерживается по срокам либо по качеству работы), причина в другом: вы аутсорсите целый проект – большое комплексное действие.

Если вы говорите работнику: «Вот тебе задача, и мне все равно, как ты будешь ее выполнять, иди и сделай», человек отвечает: «Да, я пойду и сделаю».

У нас на аутсорсинге работает немалое количество программистов, по последним подсчетам – человек девятнадцать. И это стандартная ситуация.

Если на вопрос: «Проект готов?» получаешь ответ: «На 90 % готов» – значит, там еще конь не валялся. Если «на 95 %» – значит, работник только-только начал делать. А если он говорит, что готово 99 %, сделана половина.

Если отдавать на аутсорсинг большой проект, всегда будут проблемы с соблюдением сроков, бюджета и т. д.

Что делать? Есть такое понятие, как ауттаскинг – делегирование задач, а не проектов. Менеджеры берут проект и разбивают его на мелкие задачи, каждая из которых занимает от 4 до 8 часов, то есть не больше одного рабочего дня, и поручают их исполнителю: «Сделаешь вот так, результат нужен завтра вечером».

Что происходит, если вечером нет результата? Человеку начисляют штраф и делают замечание, потому что он согласился выполнить все за один день, но по каким-то причинам этого не сделал. В итоге мы пролетаем только на одну задачу, а не на весь проект.

Если работник срывает выполнение задачи один раз, автоматически включается режим усиленного контроля. Что это значит? В следующий раз, когда ему дается задача на сутки, мы начинаем контролировать каждый час. Менеджер постоянно запрашивает: «Покажи, что сделано». Естественно, менеджеры должны быть в теме, поэтому они и получают значительно больше программистов.

Если человек повторно срывает задание или что-то не доделывает, запускается режим усиленного контроля-2. Мы включаем LogMeln или Team viewer и смотрим на его desktop постоянно – видим, что и как человек делает. Можно позвонить и сказать: «В Visual Studio последние 5 минут ничего не происходит. Ну-ка быстро работать». И всё.

Как видите, здесь тоже все просто.

Если сотрудник не умеет работать целый день, разбиваем задачу по часам, не умеет по часам – включаем постоянный контроль, не справляется так – расстаемся и берем следующего.

Мы никого не перевоспитываем: можешь сделать – делай, не можешь – не работай у нас.

Итак, если вы аутсорсите большой проект, разбиваете его на мелкие задачи, которыми легко управлять. Чем лучше подготовка, тем меньше проблем с аутсорсингом.

Лучший мотиватор

Самая хорошая мотивация, когда вы платите процент с продаж или с действий.

Первого менеджера в infobusiness2.ru мы взяли на процент от объема продаж, и никаких проблем с ним никогда не возникало. Он работает на проценте до сегодняшнего дня, причем получает гораздо больше, чем все менеджеры на его предыдущей работе. Сначала были только продажи, а затем мы начали потихоньку перекидывать на него кое-какие задачи.

Так и делайте – берите человека и постепенно его нагружайте. Сначала вы делаете за него работу, а он получает деньги (и это нечестно, с вашей точки зрения), а потом все больше его грузите. До тех пор, пока он не начинает хрипеть.

Как только работник начинает хрипеть, сразу смотрите, что еще можно сделать, чтобы увеличить нагрузку. Не уменьшить, а именно увеличить! Звучит не логично, но работает.

Подведем черту под вопросом о нехватке средств. Вам не обязательно иметь деньги в кармане, чтобы нанять себе помощника.

Зачастую можно дать процент от увеличения прибыли, процент от будущих доходов и объема продаж, который будет проходить через ваш сайт, интернет-магазин или телефон.

На все это дополнительные деньги не нужны – вы будете платить новыми деньгами, которые будет приносить новый сотрудник.

И еще. Ограничение роста бизнеса и ограничение роста людей, которых вы привлекаете, сидит у вас внутри. Поэтому чем круче вы станете себя прокачивать, тем лучше будут ваши навыки и тем привлекательнее сотрудничество. Соответственно, появится больше желающих работать с вами.

Чем круче будете лично вы (не ваш бизнес!), тем больше людей будут хотеть работать на вас даже бесплатно.

Подбор персонала

Проблема качества персонала актуальна для многих руководителей. Бывает, сотрудники ходят на работу с мыслью: «Мне все равно, заработает компания или нет. Я тут просто сижу за зарплату».

А хотелось бы, чтобы они не просто сидели за зарплату, но как минимум хотя бы ее отрабатывали. Не говоря уже о том, чтобы работали сверхурочно или старались заработать как можно больше денег для компании.

Одно из решений мы уже рассмотрели – наиболее активных и амбициозных сотрудников (нацеленных на руководство проектами или даже на руководство бизнесом) можно нанимать просто на процент от будущего результата.

Есть еще несколько схем, которыми мы хотим с вами поделиться.

Схема Николая Мрочковского

Поделюсь своим опытом, как я набираю персонал. Что важнее при найме сотрудника – его профессиональные навыки или личные качества?

В резюме люди, как правило, описывают свои профессиональные возможности. Берут на работу обычно тоже по ним.

Однако профессионализм можно воспитать, и достаточно легко. А личные качества – порядочность, пунктуальность, ответственность – привить практически невозможно.

У взрослого человека они либо есть, либо уже никогда не появятся. Надеяться, что человек придет к вам и изменится, станет честным, нацеленным на результат и исполнительным, не стоит.