Управление операционной логистической деятельностью - Андрей Королев

Очевидно, что принципы отражают стимулируемую конкурентной борьбой настройку процессов в цепочках на максимизацию совокупных ценностей и минимизацию всех видов затрат.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова связь операционной стратегии со стратегией компании?

2. Перечислите пять целевых характеристик операционного менеджмента и поясните их смысл.

3. Какие элементы включает операционный менеджмент?

4. Какова цель логистического управления?

5. Каковы источники эффективности логистики?

6. В чем заключается суть функционального комплекса логистики?

7. Перечислите основные принципы логистики SCM.

Тема 3. Цепочки и потоки создания ценностей

3.1. Суть и преимущества использования в операционном менеджменте SCM

Организация поставок является чрезвычайно важной частью операционной деятельности, обеспечивающей управление всеми ее звеньями (поставщики, продукты, материалы, запасы, складское хозяйство, транспортировка, рынки, заказчики) с учетом сложных взаимосвязей между ними. Интересы поставщиков и потребителей при этом могут не совпадать.

Цепочка поставок любой производственной фирмы начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Аналогично можно говорить и о непроизводственных организациях. В цепочках поставок некоторые звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам).

Отлаженная система SCM-решений помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании.

По данным AMR Research и Forrester Research, с внедрением SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20–40 %), сокращение закупочных издержек (на 5–15 %), сокращение времени выхода на рынок (на 15–30 %), уменьшение складских запасов (на 20–40 %), сокращение производственных затрат (на 5–15 %), увеличение прибыли (на 5–15 %). Данная технология – американский продукт, и наибольший эффект она дает применительно к американским компаниям. По данным AMR Research, в рейтинг 25 лучших компаний с наиболее результативной и производительной системой «supply chain» вошло 10 крупнейших IT-компаний. Среди них лидирующую позицию заняла «Apple». За ней следует не менее именитая «Dell». Среди этих компаний есть только одна японская – «Toyota», с которой во многом скопирована данная концепция. Причина – японская концепция значительно отличается от американских разработок и в целом дает лучший результат. Сегодня есть примеры компаний, которые, по данным Deloitte & Touche, увеличили оборачиваемость запасов с помощью инструментов SCM более чем на 75 %, снизили расходы на логистику также на 75 %, а время планирования и вовсе свели к 5 % от затрачиваемого прежде. Кроме того, эти компании резко повысили прозрачность грузопотоков.

В обобщенном виде преимущества, которые дает бизнесу использование технологий SCM, следующие:

• ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;

• повышение удовлетворенности заказчиков (например, с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов);

• повышение скорости реагирования на изменение потребностей клиентов благодаря гибкости проектирования, высокой скорости вывода продуктов в серию и своевременному снятию их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;

• рост рыночной доли компании, происходящий благодаря возможностям доставки товаров с максимизацией их ценности в актуальные для потребителя точки использования;

• сохранение высокого качества товаров, несмотря на широкое использование аутсорсинга.

Для максимизации этих преимуществ необходимо правильно понимать связь SCM с логистикой, которую мы и разберем ниже.

Зачастую логистика рассматривается как часть SCM. В то же время в теоретических кругах считается, что логистика включает в себя SCM как некий практический компонент, предназначенный для решения конкретных бизнес-проблем и организации оптимальных взаимодействий компаний в ходе поставок.

В любом случае можно говорить о неразрывной связи этих двух отраслей современных знаний и практик. И если в логистике больший упор делается на общие и научные стороны этого вида деятельности, то SCM отдает приоритет анализу конкретных процессов и их интеграции в цепочки. Но, как показывает практика применения обеих дисциплин, более глубокая связь осуществляется через такое понятие, как «потоки».

3.2. Потоки и управление ими

Необходимость использования в логистике и SCM понятия потоков обусловлена следующими соображениями: наша жизнь постоянно ускоряется, растут темпы потребления и изменения потребностей. Предприятия готовы предложить все новые и новые варианты товаров, и наши предпочтения становятся все менее стабильными. Для нормальной жизни нам теперь необходим постоянно меняющийся поток предложений, поддерживаемый потоком товаров, создаваемых в потоках переработки сырья в продукты на основе потоков проектирования и разработки вариантов, востребованных потребителями.

Движение потоков характеризуется ориентацией на потребителя и описывается с помощью процессного подхода. Потоки могут быть представлены наглядно, что позволяет обеспечить эффективное управлением ими.

Обычно выделяют материальные, информационные и финансовые потоки, каждый из которых имеет свою классификацию. Существуют также потоки услуг, о которых будет сказано ниже.

Материальные потоки представляют собой движение и/или преобразование вещественных объектов.

Одна из возможных классификаций материальных потоков приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Можно применять другие виды классификации, но предлагаемая наиболее популярна.

Информационные потоки представляют собой управленческий базис любой системы, поэтому их классификация связана с оперативностью и правильностью принятия решений (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Специфика терминологии, присущая информационным технологиям, к которым относятся информационные потоки, часто затрудняет оптимальное использование этой классификации. Поэтому специальный раздел логистики, посвященный информационным потокам, необходим для оптимизации взаимоотношений между пользователями и разработчиками информационных систем.

Финансовые потоки – кровь бизнес-систем и предмет особого внимания и предпринимателей, и других заинтересованных структур. Поэтому управление ими часто непрозрачно, а оптимизация затруднена из-за искусственной специализации терминологии. Вместе с тем особенностей управления этими потоками не так уж и много. Это можно видеть из классификации, которая, как и для информационных потоков, носит для управленцев вспомогательный характер (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Финансовые потоки движутся за пределами предприятий, а внутри их они представляют собой стоимостные потоки, отражающие движение оборотных ресурсов.

Необходимость введения понятия потоки услуг обусловлена возрастающей важностью и развитием индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и населения.

Для управления движением различных ресурсов с помощью логистических методов необходимо их наглядное представление. В таком представлении принимаются некоторые допущения (рис. 3.1).

Верхняя часть потока находится ближе к сырью, нижняя часть – к розничному потребителю. Восходящий поток – слева от предприятия, нисходящий – справа.

Декомпозиция потока происходит на бизнес-процессы (рис. 3.1), а бизнес-процессы, в свою очередь, разделяются на элементарные процессы (рис. 3.2, а), каждый из которых представляет собой минимальную единицу декомпозиции, привязанную к конкретной единице актива и к работающему на ней исполнителю (рис. 3.2, б).

Рис. 3.1. Потоки в логистике

Рис. 3.2. Процессы в логистике (а, б)

Декомпозиция потоков приводит к процессному подходу.

3.3. Выталкивающий, вытягивающий и БАВ (DBR) методы

Почти все ресурсы, имеющиеся в распоряжении хозяйственника, ограниченны (рынок сбыта, число квалифицированных работников, денежные средства, мощность и пропускная способность). При ограниченных ресурсах неизбежно возникают ситуации, когда надо выбирать не между плохим и хорошим, а между плохим и худшим, что неизмеримо труднее. Попытки просто разделить ответственность игнорируют эту фундаментальную истину. Передача ответственности реальным хозяевам процессов, делегирование полномочий вплоть до рабочих и постоянное улучшение позволяют значительно повысить эффективность производства благодаря действительному вовлечению персонала в достижение целей производства.