Компетентность в современном обществе - Джон Равен

Мы также спрашивали этих бывших учеников (которые, кстати говоря, окончили школу пять лет назад), что им нравится в их работе. Они сказали: ответственность и то, что с ними обращаются как со взрослыми и компетентными людьми, а не как с безответственными и некомпетентными детьми. Им нравилось, что у них есть возможность проявить себя с лучшей стороны и взять на себя инициативу и что именно это ценится на работе – по контрасту с ситуацией, которая преобладала в школе. Им нравилось, что их поощряют принимать самостоятельные решения и что их мнение имеет вес. В отличие от надоевшей школьной рутины им хотелось самим находить решение в разных сложных ситуациях. Им больше нравилось применять на практике конструктивные виды компетентности, чем постоянно работать над заданиями, которые казались им слишком трудными и неинтересными и, с их точки зрения, не приносили пользы ни им самим, ни кому-либо другому.

Короче говоря, они открыли для себя возможность проявлять перечисленные выше виды компетентности высокого уровня. Оказалось, что работа вовсе не то скучное, угнетающее и бессмысленное занятие, каким ее считают многие преподаватели школ и высших учебных заведений. Правда, изображенную здесь картину следует дополнить одной оговоркой: несмотря на общий оптимистический результат, примерно четверть выпускников школ, работавших на фабриках, не были удовлетворены своей работой. Поэтому подчеркнем еще раз: необходимо вооружить молодых людей практическими навыками (умением планировать, уверенностью в себе, инициативностью, способностью учиться по собственному почину и способностью разбираться в устройстве и функционировании социальных структур). Эти навыки понадобятся и при перемене работы, и при попытке сделать свое окружение на рабочем месте менее похожим на школу.

Наши результаты подтверждаются многими другими исследованиями.

Фланаган и Берне (Flanagan, Burns, 1955), опросив 50 бригадиров, собрали 2500 описаний поведения рабочих-станочников, в которых резко противопоставлялись продуктивный и непродуктивный типы поведения. Описания были сгруппированы в 33 категории, позднее сокращенные до 16 производственных требований, в которых четко проводилось различие хорошего качества работы и плохого. В число этих требований входили следующие: надежность, точность в отчетах, способность откликаться на нужды производственного участка без специальных на то указаний, умение сотрудничать с другими, инициативность и ответственность.

Сайке (Sykes, 1969) провел чрезвычайно интересное исследование группы строительных чернорабочих. Эта группа считается в нашем обществе одной из наименее квалифицированных. Сайке обнаружил, что чернорабочим довольно часто приходится самостоятельно определять фронт работ, а также не брать в расчет неправильные указания прорабов, которые не знают, что происходит на стройке. Выяснилось, что в число важных для чернорабочего видов компетентности входят: умение понять общий план работ, определить в нем свое место, не получая детальных указаний; способность работать в сотрудничестве с другими. И вдобавок к этому – способность осознать, что начальник ошибается, успокоить его, усыпить его бдительность и выполнить работу по-своему за его спиной. А для этого необходимы ответственность и инициативность.

Заслуживает внимания также исследование Ван Бейнума (Van Beinum, 1965) водителей автобусов. Оказалось, что низкое качество обслуживания пассажиров объясняется тем, что начальники не способны прислушаться к жалобам водителей и отнестись к ним с полной ответственностью. От начальников требуется способность принимать ответственные решения, когда необходимо нарушить правила ради нужд конкретной ситуации; способность войти в положение подчиненного и понять, что именно облегчает или усложняет ему работу; способность воспринимать работу автобусной компании в контексте всего общества. Исследование показало также, что руководители автобусных компаний стремятся (тщетно!) целиком брать на себя функцию принятия решений: они считают, что другие не смогут принять правильные решения, и в результате сами лишают себя огромного количества полезной информации.

То, что умение принимать решение важно для эффективного выполнения руководящей роли, вполне очевидно. Но поразительно то, что многие начальники просто не способны использовать имеющуюся у них информацию, выносить адекватные решения, направлять энергию подчиненных на достижение общих целей, устранять организационные и психологические препятствия.

В нашей собственной работе было показано, что на всех уровнях любой организации требуются такие качества, как ответственность, инициативность и лидерство.

Вслед за этим кратким введением можно перейти к обзору исследований в области видов компетентности и мотивационных диспозиций, необходимых на рабочем месте. Впрочем, мы не ограничимся лишь видами компетентности, востребованными на рабочем месте: деятельность людей имеет общественное значение, и кто, как не они сами, должен думать о том, как функционирует наше общество и как повлиять на происходящие в нем процессы?

Мы начнем наш обзор с нескольких исследований, посвященных руководящим должностям, а затем перейдем к видам компетентности, которые требуются специалистам. Далее обратимся к анализу видов компетентности, необходимых для продуктивной жизни в нерабочее время.

Лидеры и руководители

Жак в своей работе (Jaques, 1976) анализирует качества, необходимые для представительного руководства (при котором начальник подотчетен своим подчиненным) и управленческого руководства (при котором подчиненные подотчетны начальникам).

Во-первых, Жак отмечает, что ошибочно считать единственной основой управленческих иерархий чисто экономическое взаимодействие. Управленческие иерархии основаны на социальном взаимодействии:

«Руководитель не просто заявляет: «Делайте это, вам за это платят!» Нет, он говорит следующее: «Я хочу, чтобы эта работа была выполнена, и поручаю ее вам; моя задача – оценивать результат работы и вашу компетентность; если вы работаете хорошо, я вознагражу вас в пределах предоставленных мне ресурсов и прослежу за вашим продвижением по службе. Я надеюсь, что мое обращение с вами будет справедливым. Если вам покажется, что я несправедлив, вы можете обжаловать любое касающееся вас решение и попросить вышестоящих руководителей о его пересмотре. Никто не безгрешен, но я ожидаю, что вы проявите себя с лучшей стороны, а я проявлю себя с лучшей стороны по отношению к вам. Если у вас есть предложения, сообщите их мне. Вы обязаны придерживаться правил, которые связывают нас обоих, но внутри установленных границ вы свободны проявлять свою изобретательность, не опасаясь излишнего вмешательства с моей стороны»».

Далее исследователь указывает:

«Обязанности руководителя включают ряд важных аспектов. Руководитель должен распределять задачи и ответственность за них ясным для подчиненных образом. Он должен ввести систему понятий, которая определит контекст директив и ограничений, и прояснить для подчиненного связь его задачи с более общими целями организации. Иногда имеет смысл устанавливать такую систему правил на общих собраниях; руководителю нужно уметь проводить подобные собрания. Они не проходят в форме заседания комитета, а руководитель не должен играть роль их «председателя». Это консультации, предоставляющие возможность дать указания и выслушать мнения, отзывы и предложения подчиненных, основанные на их практическом опыте. Но решение в конечном счете остается за руководителем. Акт руководства предполагает готовность руководителя выставить себя самого и собственную компетентность для публичного обсуждения, добиться того, чтобы его мнение было услышано, и принять во внимание то, что скажут ему подчиненные. Руководитель не должен слагать с себя полномочия, растворяться в группе и превращаться в соучастника так называемого коллективного решения…»

«Он должен продемонстрировать, что его решение является по меньшей мере одной из разумных возможностей и что он позаботился о том, чтобы это решение принесло положительные результаты. Он должен внушить подчиненным уверенность в том, что полностью отвечает за свои действия… Он должен показать, что готов полагаться на собственные суждения, принимать решения, тщательно проверять и оценивать свои суждения в свете нового опыта и корректировать курс, когда требуются перемены…»

«Далее. Непосредственный начальник должен не только давать задания, но и определять, в какой степени достигается равновесие между производительностью труда, качеством работы и заработной платой. Доверие к нему как к лидеру зависит от его умения распределять задания в соответствии со способностями подчиненных. В этом основа его взаимоотношений с каждым из подчиненных, из этих взаимоотношений и складывается работа руководителя в целом. Умение руководителя использовать каждого подчиненного в полную силу и согласовать время, отведенное на каждую задачу, с производительностью труда подчиненных – верный признак здравого руководства».