Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом - Алексей Горбунов

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Авторское определение

2

Мы разделяем позиции управляющего сетевой точки продаж и управляющего-собственника точки продаж, т.к. собственник уже обладает бОльшими ресурсами и возможностями и говорить только лишь о фрактальном

управлении как возможности повышения эффективности только внутренних ресурсов, – преждевременно. Эффективность точки продаж как формы малого бизнеса требует отдельного более расширенного обсуждения, включает в себя не только и не столько вопросы управления, сколько спектр финансовых, менеджерских и

маркетинговых инструментов соотнесенных со спецификой направления бизнеса

3

Как правило, при штате сотрудников более 20 человек у руководителя появляется один или несколько заместителей, отвечающих за конкретное направление, именно они тождественны управляющему точкой продаж, точнее тому сектору, за который непосредственно отвечают

4

При подобных заявлениях на языке вертится всего лишь одно, но, на мой взгляд, самое верное возражение: а, собственно, зачем тогда мне нужны ВЫ?

5

Мне неоднократно приходилось в качестве оправдания низкой динамики каких-либо показателей, слагаемых

прибыли, слышать заявления на подобие: «мы выполнили план по прибыли», «у нас положительный финансовый

результат» и т. п. Сам вопрос о том, что уровень показателей в данный конкретный момент времени находился ниже

среднего показателя по сети, вызывал у руководителей неподдельное изумление вплоть до: «и что?». Отвечу на

случай, если у кого-то из читателей возникло подобное недоумение: то, что, например, я как руководитель сети

точек продаж не вижу что предметно было сделано этим руководителем для достижения большего результата и не

понимаю как сам этот руководитель способствовал получению прибыли, скорее всего никак и на его месте я мог бы получить большую прибыль. А значит встает все тот же вопрос: а, собственно, зачем мне нужны ВЫ?

6

Доход-расход

7

Стоит напомнить о всевозможных внешних и внутренних кризисах, в результате которых компании вынуждены

терпеть убытки. В таком случае, первым этапом оценки будет не выход на уровень самоокупаемости, а выполнение

плана по прибыли / убыткам, установленного на определенный период времени

8

Мотивация и личность

9

Дабы не быть голословным, прошу уважаемых читателей провести простой тест: отвлекитесь, пожалуйста, на 5 минут от чтения и вспомните, за прошедшие 5—10 дней сколько раз непроизвольно вы, отрешившись от дел насущных, задавались синонимичными вопросами по примеру «а все-таки что я оставлю после себя и что я уже успел сделать?». Уверен, не единожды! Иначе Вы вряд ли занимали или стремились занять позицию руководителя.

10

«Семь навыков высокоэффективных людей»

11

Под ответом я подразумеваю осознание некоего комплекса первоочередных действий, позволивших именно сегодня

улучшить результативность точки продаж.

12

В моей практике был пример, когда Управляющий, не готовый принять необходимость ценового изменения

контрактов с действующими постоянными клиентами (страх это был или иной умысел, я не готов ответить) пытался запугать сотрудников тем, что не возможно выполнить условия компании и поднять им заработную плату, т.к. после

этого разбегутся все клиенты и компания обанкротится, а значит эти же сотрудники останутся на улице вообще без копейки в кармане, эта игра доходила до уровня публичных коллективных писем конечных исполнителей в адрес собственника компании с просьбой ни в коем случае не повышать им заработную плату. Вот такой вот управленческий фарс при зашкаливающем личном авторитете Управляющего.

13

Почему-то вспомнилась сказка о золотой рыбке…

14

И снова, почему-то вспомнилась сказка о золотой рыбке…