Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

Кроме того, цель коммерческой организации — делать деньги сейчас и в будущем. Сейчас заработки ограничены количеством мест. В будущем уровень продаж будет определяться рыночным спросом, т.е. существует вероятность, что не все номера окажутся занятыми.

Почему же ориентироваться на нужды клиентов стало непосильной задачей для персонала отеля? В чем здесь дело — в недостаточном уровне профессионализма сотрудников или в недооценке важности сервиса как такового? Мы знаем, что Рой все тщательно планировал и брал на работу опытных специалистов. Ведь при проектировании шикарного ресторана отеля он нанял высокопрофессиональных управляющих. Можно ожидать, что и на другие позиции были приняты достойные представители сферы услуг. На этом Рой не экономил.

Возможно, дело в том, что сервисные мощности рассчитывались с очень маленьким запасом. Возьмем, к примеру, ресторан. Самым главным было определиться с размером, и здесь Рой ориентировался на среднестатистические данные по отрасли и лишь чуть–чуть увеличил эти показатели для своего предприятия. Но ведь средняя величина по определению предполагает, что часть значений может быть значительно больше, а часть — значительно меньше среднего. В определенный момент может прийти гораздо большее число желающих пообедать, и длительное ожидание будет воспринято ими как признак плохой организации обслуживания. Нестрашно, если такое происходит раз в год, но когда подобное повторяется по нескольку раз на , неделе, впечатление у посетителей остается совсем другое.

То же самое можно сказать и про очереди при регистрации. Там всегда должно присутствовать достаточное количество служащих, чтобы максимально быстро реагировать на все запросы. Таким образом, число дежурных сотрудников должно зависеть от сезона и времени суток, планирование, основанное на средних показателях, абсолютно не учитывает потребности клиентов.

Аналогичная ситуация с лифтами и уборкой номеров. Плохая работа лифтов напрямую влияет на образование очередей у ресторана. Если лифт долго не приходит, скапливается большое количество людей, кабина уезжает набитая битком, и, когда несколько перегруженных лифтов подряд достигают ресторана, там уже нет свободных мест, и выстроилась очередь на входе.

Как следствие невнимательности к нуждам клиентов, неспособности подчинить этим нуждам все внутренние процессы, снижается рыночная привлекательность отеля. Почему же Рой — искушенный предприниматель — попался в тривиальную ловушку? Ведь всем, кто хоть немного знаком с основами статистики, ясно, что деловые расчеты следует строить, прибавляя к среднему значению некоторую величину, кратную стандартному отклонению. Так сколько же стандартных отклонений надо было прибавить к средним цифрам, чтобы репутация отеля не пострадала в глазах посетителей, которым не было предложено достойное обслуживание?

Математическая статистика не даст вам четкого ответа, пока вы не располагаете необходимыми для расчетов данными. Допустим, Рой смог бы приблизительно прикинуть величину стандартного отклонения для количества посетителей ресторана в пиковые часы. Но и после этого он бы не узнал, сколько времени клиент должен отстоять в очереди, чтобы принять решение никогда больше не приезжать в это заведение. А ведь именно эта информация крайне значима для оптимального расчета вместимости залов. В случае с лифтами и службой размещения найти оптимальный вариант еще труднее, так как еще сложнее собрать соответствующие данные об очередях.

Интуитивное стремление Роя найти оптимальное решение с рестораном, лифтами и ресепшн понятно и легко объяснимо, ведь чересчур большой зал, лишние лифты и служащие — это лишние расходы и, соответственно, сокращение прибыли. Но в то же время чрезмерная экономия на комфорте чревата снижением продаж и финансовыми потерями в будущем.

Перед нами классическая управленческая дилемма: как сократить расходы и одновременно увеличить объем текущих и вероятность будущих продаж. Правильного ответа не найти, если нет соответствующих данных, либо имеющиеся данные не точны, либо количество рассматриваемых параметров слишком велико. Даже если бы мы располагали абсолютно всей информацией, то все равно для разработки оптимального решения нужно было бы полагаться лишь на математическое чудо. В жизни же необходимые для подобных математических расчетов данные обычно отсутствуют, волшебной математической суперформулы успеха не существует, и всегда остается некоторая неопределенность, не позволяющая даже надеяться на оптимальное решение. В подобной ситуации бессмысленно собирать дополнительные данные. Нужно искать другой путь.

ТОС предлагает выход из этой западни: можно оперировать ограниченным объемом информации и в то же время иметь четкое представление, как принятые решения и действия влияют на конечный финансовый результат. Чтобы после подведения итогов оказаться в плюсе, достаточно лишь сосредоточиться на одном–двух ограничивающих факторах, позволив всем остальным элементам системы работать в неоптимальном режиме с избытком задействованных мощностей и ресурсов. В случае с G–Roy Hotel это означает расширить ресторан, встроить еще один лифт и нанять дополнительно сотрудников для встречи гостей. Принцип подчинения всех ресурсов системы ритмам и нуждам ограничения требует, чтобы имеющиеся в системе мощности не создавали угрозу для бесперебойной работы ограничивающего элемента. То есть в случае с нашим отелем вспомогательные элементы: ресторан, лифты, служба размещения — должны быть спланированы так, чтобы при максимальной загрузке главного ограничения (когда заняты все номера) — не страдал уровень сервиса.

Это означает, что в целях получения и увеличения прибыли придется затратить больше средств, чем планировалось первоначально. В теории ограничений, где главный финансовый показатель системы — производительность по денежному потоку, подчеркивается, что при принятии управленческих решений важно в первую очередь делать то, что ведет к увеличению объема продаж, а не к сокращению расходов. Это одно из самых важных положений ТОС. И чтобы как следует понять принципы управленческого учета по ТОС, рассмотрим главные показатели, которыми оперирует теория ограничений.

Учет по ТОС и классический учет затрат

Как уже было сказано, первый основополагающий постулат ТОС гласит, что у организации должна быть цель. И при принятии решений всегда необходимо проверять, к чему ведут наши действия, как быстро мы продвигаемся к главной цели. Для ответа на этот важный вопрос нужны некие процессные показатели, позволяющие оперативно оценить предпринятые действия и сориентироваться при дальнейшем планировании.

Почему бы не взять в качестве ключевого показателя самую главную цель организации — ведь тогда можно будет оценить все действия именно по отношению к этой главной цели. К примеру, туроператор предлагает отелю G–Roy Hotel в течение всего года держать на 10 номеров цену вдвое ниже обычной. Чем должен руководствоваться менеджер, принимая в данном случае решение? Нужно ли ориентироваться на такие показатели, как чистая прибыль или уровень окупаемости инвестиций (ROI)? Ведь схемы расчета этих параметров довольно сложны, и поэтому трудно принять однозначное, бесспорное решение, основываясь на подобных величинах. Вот, скажем, как повлияет 50–процентное снижение стоимости 10 номеров на долгосрочные прогнозы по чистой прибыли? Сразу и не сообразишь.

ТОС предлагает систему из трех показателей, которые лучше подходят для принятия повседневных управленческих решений и, кроме того, более понятны даже интуитивно. Это производительность по денежному потоку (Throughput — Т), вложения (Inventory — I), операционные г^асходы (Operational Expenses — ОЕ).

Главный показатель — это производительность по денежному потоку. Понятия, аналогичные производительности по потоку, используются и в других методиках финансового учета, но в ТОС данное понятие разработано наиболее тщательно и играет ключевую роль. Принимая за цель коммерческой организации стремление делать деньги, теория ограничений толкует Т как количество денег, зарабатываемых компанией в единицу времени.

Зарабатывает компания, реализуя свои товары и услуги. Каждый акт продажи влияет на скорость генерации дохода. Каждая сделка приносит некое количество денег, но также влечет за собой и некоторые расходы. Таким образом, каждая сделка вносит свой вклад в общую производительность системы по денежному потоку за период и вычисляется как выручка от продажи минус переменные расходы, понесенные в результате этой продажи.

В этом суть идеи: продажи должны приближать компанию к главной цели — получению денег. Заработанное — это выручка от продажи за вычетом понесенных при реализации заказа расходов. То есть если конкретная единица товара не была продана, то потенциальная возможность получения денег за этот товар остается нереализованной.