Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

• изучение биографических данных и знакомство с предыдущим опытом;

• программа обучения для менеджеров, фокусирующаяся на том, как успешно проводить интервью, как использовать информацию о профилях для управления производительностью дилеров.

Чтобы определить, как выглядит отличие дилеров, AdviserPlus изучил профили около 20 % дилеров. Чтобы претворить результаты в систему рекрутинга или отбора, которую можно проводить на уровне отрасли, были разработаны аппликационная форма и инструмент профайлинга. А чтобы обучать менеджеров, как использовать систему профайлинга, были подготовлены руководство по администрированию и менеджменту.

Кривая Snap-On

Профиль «идеального» дилера был впервые изучен и создан в 2000 г. Исследование основывалось на качественных и количественных сравнениях среди тех дилеров, которые работали эффективно, и теми, кто давал посредственные результаты. Полученная кривая была использована как бенчмаркинг для «рекрутингового отличия» в течение нескольких лет. Валидность «кривой» совершенствовалась по мере того, как набирали новых дилеров в этом формате, и продолжала улучшаться. Те, которых набирали за пределами этого рекомендованного формата, часто оказывались неудачниками и покидали бизнес. Дополнительное исследование в 2004 г. позволило улучшить профиль.

Ключевая роль Snap-On дилера – это продавать инструменты и собирать деньги. Есть также требования к администрации, бухгалтерии, отделу обслуживания клиентов и работе команд. Конкретно дилерам надо:

• работать самостоятельно – по заданному и повторяющемуся образцу для установления надежности и создания спроса;

• следовать уже наработанными путями, установившимися в системе франчайзинга, что не допускает инноваций и креативности;

• работать в основном индивидуально с привлечением своего менеджмента в сфере телефонной связи, осуществляемой на основе технологий и решений на основе ПК;

• осторожно подходить к выбору клиентов для бизнеса и их методов борьбы с большими задолженностями.

Кривая позволяет Snap-On увидеть, как роль дилера поддерживается реальным поведением.

Кривая Snap-On показана на рис. 15.1.

Рис. 15.1 показывает следующее:

• высокий уровень личного авторства идей, которому соответствует уход от ненужного риска;

• достаточный уровень независимости и направленности усилить мотивацию и драйв, чтобы вызвать желание «делать это иначе»;

• достаточно открытости в создании хороших взаимоотношений с клиентом, но сильное чувство границ и структур, которые поддерживают основное послание повторяющегося образца, продажи инструментария и сбора денег;

• низкий уровень изменения, что предотвращает дилеров от желания делать что-то иное, когда их постигает неудача.

Дальнейшие исследования

В 2004–2005 гг. было проведено следующее исследование, которое показало:

• текучесть дилеров снизилась на 50 % (что составляет примерно £2 млн экономии ежегодно);

• в 2002–2003 гг. продажи грузового автотранспорта увеличились на 107 %;

• в 2003–2004 гг. продажи грузового автотранспорта увеличились на 111 %;

• компания в настоящее время входит в число пяти лучших в Британской франчайзинговой ассоциации (БФА).

Исследование подтвердило следующее об оценке рейтинга, основанного на поведенческом профиле кривой:

• наблюдается сильная положительная корреляция между успехом, сдерживанием и рейтингом позитивной оценки;

• наблюдается сильная положительная корреляция между низкой производительностью, тревогой и рейтингом негативной оценки;

• наблюдается сильная положительная корреляция между людьми, которые были взяты на работу без соответствия кривой, и низкой производительностью и недолговременной работой.

В результате вышесказанного пришли к следующим заключениям:

• выставить систему онлайн (вначале она была представлена локально на CD);

• обновить и расширить профиль;

• расширить информационные поля таким образом, чтобы отрасли могли проводить мониторинг и прослеживать рекрутмент и статистику отбора претендентов, данные производительности и амортизации, предоставленные менеджерами, таким образом создавая систему управления дилерами.

Глава 16

Отношения между поведением и достижениями менеджмента

Пример профессора Рика Роскина, University Canada West

Доктор Рик Роскин – канадский ученый, автор книг и консультант, который более 30 лет занимался изучением поведения лидера и его отношения к достижению. В своей книге «Достижение менеджера» он сделал прорыв непроницаемых границ, которые были созданы учеными и авторами вокруг мотивации, коммуникации и лидерства, и представил интегрированный анализ деятельности менеджеров, сконцентрировав свое внимание на соответствии между их поведением и требованиями их работы и ролей, которые они выполняют. Он был одним из первых сторонников принципов кинетики поведения, создавая и развивая изменение посредством применения диагностических инструментов, которые дают возможность отдельным людям и группам идентифицировать свое нынешнее поведение и видеть, что им надо делать для усовершенствования достижений менеджера.

На одном из семинаров, которые я когда-то посетил, выступающий рассказал о своем друге, установившем вместо обычного автоответчика на телефоне аппарат, который задавал вопросы. Если вы звонили этому человеку, магнитофон на телефоне воспроизводил запись: «Привет! Вы позвонили по такому-то номеру. У меня к вам два вопроса: кто вы и что вы хотите?» Затем с выражением удивления на лице докладчик сказал, что 95 % людей не могли ответить на эти два вопроса.

В одном смысле эти вопросы были из основ кинетики поведения, потому что, как ранее было сказано в данной книге, «нельзя добраться в нужное место, если не знаешь, где оно находится». Точное восприятие реальности создает потенциал для изменения и значительно увеличивает вероятность попадания туда, куда вы хотите идти. Другими словами, успех основан на судьбе и удаче, особенно на удаче. Вопрос «что вы хотите?» очень важен, так как вы поднимаете проблему развития соответствия между тем, что человек желает и что надо организации. Если поиск ответа на эти вопросы зависит от выяснения тайн души посредством психоанализа или изучения профиля личности, то надежды на процесс остается мало. Однако, как показывает ряд примеров в настоящей книге, если вы можете создать простую, но составленную на научной основе диагностическую анкету, получение ответа становится относительно прямым.