Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

Ваши действия

Обдумайте следующие вопросы.

♦ Какие сотрудники вам нужны: те, у кого есть опыт аналогичной работы, или те, кто обладает иными знаниями и умениями и иным профессиональным опытом?

♦ Есть ли у вас возможность распространить объявление о новой вакансии непосредственно среди сотрудников организации? Можете ли вы получить у службы персонала список людей, которые уже обращались в вашу компанию, потому что хотят у вас работать?

♦ Кто из сотрудников, по-вашему, должен будет присутствовать на собеседовании? Разумеется, в числе этих людей должны быть, прежде всего, вы сами (чтобы иметь возможность оценить, насколько данный кандидат вписывается в вашу команду). Но, возможно, вы захотите также, чтобы при этом присутствовал технический специалист или, например, сотрудник с независимым взглядом на вещи (чтобы вы не подбирали одних только «двойников» самого себя).

♦ Какой метод проведения собеседования вы хотите выбрать? Подходит ли для ваших целей комплексный подход к оценке кандидата (метод, который принято называть «центр оценки»[16])? Хотите ли вы, чтобы наиболее перспективные кандидаты провели некоторое время в команде? Будет ли ваш начальник принимать участие в отборе соискателей? Договоритесь о встрече с нужными людьми и четко объясните им, какова будет их роль в этом процессе.

♦ Какую информацию вы хотите получить от соискателей заранее, еще до собеседования? Это хорошая возможность сразу же «отсеять» неподходящих людей.

♦ Каким образом вы можете продемонстрировать соискателям, как на деле будет выглядеть их работа, чтобы они обладали достаточной информацией для принятия продуманного решения?

Цель данного процесса – привлечь в команду подходящих людей и «отсеять» неподходящих. Чем яснее вы с самого начала сформулируете свои кадровые потребности, тем больше времени у вас будет на оценку наиболее перспективных кандидатов, и тем меньше вероятность, что вы будете подвергать подробному «допросу» соискателей, у которых явно нет шансов получить это место.

«Привлечь в команду подходящих людей и «отсеять» неподходящих»

Проведение собеседования

Чем больше времени вы уделите собеседованию, тем больше пользы оно принесет. Если же у вас слишком много работы и вечный цейтнот, может возникнуть искушение судить о кандидатах по первому впечатлению и брать людей на работу после пятиминутного разговора. Чтобы грамотно провести собеседование, необходимо отнестись к этой задаче со всей серьезностью и осознать, что это не рутинная работа, а важный вклад:

♦ в эффективность вашей команды;

♦ вашу репутацию как менеджера;

♦ обогащение кадрового потенциала всей организации.

Если же вы отнесетесь к подбору персонала как к рутине, недостаточно внимательно и серьезно, это чревато еще большими затратами времени на проведение собеседований, снижением эффективности команды в плане взаимодействия с другими подразделениями и обслуживания клиентов, не говоря уже об увеличении нагрузки на сотрудников из-за того, что их новый коллега не справляется с работой. Другими словами, такой подход, так или иначе, приведет к ненужной потере времени, а потому лучше с самого начала подойти к отбору кандидатов вдумчиво и сразу сделать правильный выбор: вовремя сделанная удачная кадровая «инвестиция» способна в корне изменить ситуацию и в долгосрочной перспективе привести к формированию крепкой, стабильной команды.

Кроме того, уделяя процессу подбора персонала должное внимание, вы тем самым продемонстрируете, что серьезно относитесь к кадровому составу своей команды и не берете «кого попало». Хорошие специалисты это очень ценят: они не ищут легких путей и готовы к испытаниям, но хотят быть уверены, что руководство отнесется к ним серьезно и будет оказывать помощь в продвижении по карьерной лестнице. Необходимо, чтобы люди гордились тем, что получили работу в вашей организации, а не думали, что просто оказались лучшими из худших.

Как подбирают персонал вдохновляющие менеджеры

Рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих грамотный подход к подбору персонала.

Хелена Мур, компания Bromford Housing Group

Как и все менеджеры в Bromford Housing Group, Хелена Мур применяет специально разработанную компанией методику «Добро пожаловать» («Open House»), предназначенную для оценки соискателей по целому ряду ключевых критериев. Речь идет не о профессиональных знаниях и умениях кандидатов – эти качества тестируются и оцениваются другими способами. В данном случае основная цель состоит в том, чтобы определить:

♦ наклонности кандидата;

♦ его ценности и установки;

♦ его пригодность для организации.

Благодаря методике «Добро пожаловать» в процессе подбора персонала может принимать участие широкий круг сотрудников, так что на практике они сами выбирают себе будущих коллег, что полностью соответствует политике руководства Bromford Housing Group, направленной на активное привлечение служащих к управлению организацией. Полученная таким образом оценка затем дополняется практическими тестами и результатами собеседований.

Фрэн Роджерс,

Муниципальный совет Нортгемптона

Фрэн предпочитает применять более сложную процедуру подбора кадров, чем это принято в большинстве органов местного самоуправления (обычно требуется лишь заявление о приеме на работу и собеседование): она не ограничивается обязательными элементами, так как хочет быть уверена, что не назначит на должность неподходящего человека. Поскольку ситуация в Муниципальном совете Нортгемптона довольно сложная, новым сотрудникам приходится браться за дело с ходу, так что у Фрэн нет другого выхода, кроме как брать на работу только первоклассные кадры. Фрэн хочет заранее понять, как тот или иной соискатель будет относиться к своим обязанностям и насколько может пригодиться организации их опыт. С этой целью она предпринимает следующее.

1. Сначала она дает кандидатам практическое упражнение, непосредственно связанное с их будущей работой: например, рассортировать ящик с входящей почтой или решить какую-нибудь проблему, с которой они могут столкнуться в процессе работы. На то, чтобы найти решение и грамотно его изложить, дается полчаса. Таким образом Фрэн хочет узнать, способны ли кандидаты мыслить альтернативно, хорошо ли они умеют формулировать свои мысли и насколько адекватные решения они могут предложить.

2. Затем Фрэн задает дополнительные вопросы, чтобы соискатель показал, на что способен: например, она может попросить, чтобы он припомнил случай, когда у него что-то не ладилось в работе, и рассказал, как ему удалось преодолеть этот кризис. В процессе этого разговора Фрэн хочет понять, как человек взаимодействует с реальными людьми: ее не интересуют шаблонные ответы «из учебника». Если кандидат не понимает вопроса, это плохой знак. Однако Фрэн всегда дает человеку второй шанс на тот случай, если ошибка произошла случайно, просто потому, что у соискателя нервы не выдержали.