Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 - Вадим Мальчиков

Посмотрите на инструкции Макдоналдса. Вот где пример хороших инструкций. Можно ли взять любого подростка и научить по ним жарить стандартные гамбургеры? Практика показывает, что можно. Можно ли обучить десятки тысяч подростков жарить одинаковые гамбургеры? Очевидно, что можно, – доказано Макдоналдсом. Позволяет ли это расширить его бизнес? Даже и не знаю. Подумаешь, жалких 30 000 ресторанов по всему миру…

Л. Рон Хаббард писал, что потенциал расширения организации напрямую зависит от того, сколько хороших инструкций выпущено для ее сотрудников и насколько точно они используются. Созданная им организация работает более чем в 170 странах, предоставляя совершенно стандартные услуги. В 2010 году, через 24 года после смерти своего основателя и через 56 лет с момента основания, главные статистики этой организации выросли в несколько раз по сравнению с предыдущим годом. Это ли не показательно?

Отход от стандартов равен угрозе уменьшения организации.

Теперь о консалтинге.

Я не фанатик консультантов, которые приходят на предприятие с позиции «более умного и опытного» и дают советы, которые они только что выдумали. Иногда это работает, иногда нет. А я люблю 100 %-ный результат.

Поэтому мы с коллегами при консалтинге используем только стандарты, проверенные на организации данного типа в похожих условиях. Это безопасно и эффективно. Никому бы не понравилось чувствовать себя подопытным кроликом и экспериментировать на собственной фирме. Обычно такие эксперименты оканчиваются неудачей, даже если в качестве консультанта выступает солидное предприятие.

Зачем тогда нужен собственно консультант, если все можно прочитать в инструкции, спросите вы? А просто для того, чтобы воспользоваться его опытом применения данной инструкции. Ведь очень важно правильно расставить акценты, отделить главное от второстепенного. Но в этом и заключается честность работы – вы всегда можете взять инструкции и применить их сами, на свой страх и риск. Это самый бюджетный вариант, он доступен каждому, у некоторых получается.

Но сам факт того, что все действия, предписанные консультантом, описаны в неоднократно проверенной на практике (что немаловажно) инструкции, с которой сам бизнесмен при необходимости может разобраться, делает весь проект контролируемым. Ведь самый умный консультант, самый опытный друг, самый крутой спец – все могут ошибиться. А за предприятие конечную ответственность несет именно руководитель. Так что руководитель должен иметь доступ к первоисточнику. И желательно пройти по нему хотя бы обзорное обучение.

Современный мир, перенасыщенный информацией, разогнанный до безумных скоростей, не может позволить бизнесмену стать первоклассным специалистом в каждой отдельной функции организации. Каждого такого спеца надо выращивать годами, и вы это знаете.

И вот золотая середина: чьими советами пользоваться, а чьими нет. Не пользуйтесь ничьими до тех пор, пока сами в них не разберетесь и не примите на себя всю ответственность. И уж если это приходится делать – разбирайтесь с советом, только если он подкреплен регламентом, стандартом, инструкцией, которые были проверены на практике в схожих обстоятельствах. И совершайте действия только после того, как поймете их логику.

В противном случае вы рискуете стать темой для горестной статьи.

Есть несколько прекрасных стандартов, которые давно проверены временем и хорошо себя зарекомендовали. Это «6 сигм» и «ISO-9001» в области качества, «ITEL» в компьютерной сфере (не в компьютерном бизнесе, а только в IT-отделах компаний), «Lean production» в области производственных частей организации.

До 2003 года не существовало стандарта, который был бы настолько же проверен и надежен в части становления других областей организации – кадров, маркетинга, продаж, бухгалтерии, обучения сотрудников, PR. В 2003 году он появился – это МАНХ, разработанный всемирной ассоциацией бизнесменов WISE.

У нас в компании любой владелец бизнеса может пройти подробный, обзорный видеокурс по этому стандарту. Курс называется «Полный контроль своего бизнеса».

Вы хотите саморазвивающуюся, самостоятельно работающую организацию, которая не требует вашего времени, но показатели которой растут? Именно на это направлен стандарт МАНХ.

Вы мечтаете о такой модели бизнеса, которая не требовала бы вашего вмешательства в рутинные дела, чтобы вы больше внимания могли уделить себе и своим интересам? Что ж, вам будет крайне интересно познакомиться с этим предметом поближе.

Я пишу для тех, кто не уперся в эту дурацкую идею «пользоваться только своим опытом». Воспользуйтесь чужим и не наступайте на грабли лишний раз.

Теперь стандарт есть. Не отставайте от жизни.

Ваши конкуренты не спят. А некоторые из них учатся у меня.

Мечтатель и погонщик. Тонкости взаимодействия владельцев и управленцев

Создается впечатление, что люди часто начинают бизнес, чтобы потом страдать от него. Владелец предприятия не спит ночами, днями тоже не спит, решая проблемы управления собственным предприятием. И действительно, скажут многие, кому же это надо больше него? Он ведь снимает сливки – вот пусть и пашет, как каторжный, сам на себя. Его мотивация очевидна. Так – да не так.

Мне часто приходится разговаривать со многими владельцами предприятий – на семинарах, консультациях, да и просто так – среди моих знакомых внушительное число предпринимателей. В начале деятельности они не ставили себе задачу «работать как лошадь, и чем больше в компании денег, тем интенсивнее я буду работать». Скорее цель была противоположная – заработать денег, сделать бизнес автономным и пусть себе развивается, а я буду заниматься тем, чем захочу.

Но на практике так получается не у всех и не всегда. Даже владельцы крупных предприятий, холдингов и монополий попадают часто в эту ловушку. И что же это за ловушка? Они превращают себя в управленцев. Хотя их роль не включает в себя управление.

Для некоторых это прозвучит парадоксально. Владельцы, погрязшие в управлении предприятием, часто просто отказываются понимать данную идею. «Как же так? Кто же лучше меня будет управлять моим бизнесом? Нет, нет и нет! Так нельзя – отдавать мой бизнес на растерзание тому, кто в нем не заинтересован, как я!!! Все рухнет!»

Ну, что ж. Это просто точка зрения, не так ли? Вряд ли основанная на внимательном наблюдении. Скорее человеком с такой точкой зрения движет не логика, а эмоция. А как всем нам известно, эмоции хороши при продаже, а не для бизнесмена в момент принятия стратегического решения. Посмотрите вокруг, и вот что обнаружится: огромное количество предприятий, которые расширили свои сферы влияния до неимоверных размеров, в самые лучшие свои времена управлялись наемными менеджерами, которые не подчинялись приказам владельца, а следовали его целям и замыслам. Я не буду перечислять, это практически вся верхушка рейтинга Forbes. Билл Гейтс – является ли он главным управленцем Microsoft? Нет, на него работает исполнительный директор и большая команда менеджеров. И так далее по списку.