Женщина, которой я хотела стать - Диана фон Фюрстенберг

уложиться в пару слов. Пара слов? Разве можно 40 лет в мире моды и миллионы покупательниц описать парой слов? Маркетинговый гений Лапо Элканн, сын Алена, называет его «брендом, в который влюбляются». Как такое можно разложить на части? Целая компания будто проходила курс психотерапии, и у меня был сильный стресс.

А Трей, наоборот, был воодушевлен: «Бренд – это ты, твоя история. Европейская принцесса, которая приезжает в Америку с парой платьев из джерси и превращает их в американскую мечту. Кто еще может похвастаться такой историей? А твой огромный архив с рисунками для тканей – он тоже должен стать частью брендбука, он уникален». Я разрешила ему разобраться с этим всем самому.

Помимо необходимости усовершенствовать все, что касалось брендинга и маркетинга, у нас были и более серьезные проблемы. Я была не самым лучшим руководителем и никогда им уже не стану. Это стало ясно, когда Александр начал проводить детальный аудит и анализ структуры компании. Известие о том, что он не может отследить наши финансовые показатели, повергло меня в шок. А его потрясло отсутствие системности в организации компании, которая управлялась как единая структура. В подразделениях, отвечающих за розничные продажи и оптовые закупки, не были выстроены процессы контроля, учета и прозрачности. У нас были высокие темпы роста и прибыли, и, тем не менее, мы не вложились в создание инфраструктуры. У нас даже не было грамотного финансового директора.

У Александра был длинный список претензий, и все же некоторые он оставил при себе, так как не хотел меня расстраивать. Он продолжал твердить о прозрачности и подотчетности. Я терпеть не могла слышать эти слова, но знала, что он прав.

За все те годы, что я занимаюсь бизнесом, я никогда не придерживалась бизнес-плана. Я следовала своим инстинктам, и из них рождались бизнес-проекты. Какие-то стали невероятно успешными, какие-то оказались неудачными и провалились. Такой подход придает компании аутентичность и привносит человеческий фактор, но еще он создает хаос, и в хаос это все и превратилось! Мы с Паулой понимали, что, если мы хотим вывести компанию в число крупнейших, нам надо полностью переделать ее структуру, потратиться на опытных руководителей подразделений и дать им полномочия, увеличить финансирование и включить в наш семейный совет директоров как минимум одного человека с серьезным опытом в ведении бизнеса и в розничных продажах.

Как только я осознала, насколько отчаянно мы нуждаемся в помощи на всех уровнях управления, я без зазрения совести начала обращаться за ней. Я обедала с председателями совета директоров таких компаний, как Coach и Calvin Klein, с Мики Декслером, звездой ритейла, J.Crew, и другими профессионалами. Они все как один сказали мне: масштаб твоего имени и твоего бренда намного крупнее, чем твой бизнес. Потенциал для роста огромен. Мне было досадно это слышать, но вместе с тем это было очень поучительно. Досадно, потому что они считали, что мой бизнес должен был оказаться прибыльнее, чем он был на самом деле, а поучительно, потому что хоть я и достигла значительного уровня успеха и признания, я все еще действовала так, будто находилась в самом начале пути.

«Добавь аксессуары, – посоветовали они, – это критически важно, если ты хочешь, чтобы компания росла и приносила больше прибыли». На тот момент продажи аксессуаров составляли 10 процентов от общих продаж, а одежда – 90, исходя из чего наш тогдашний успех казался еще более поразительным. Тем не менее, чтобы выйти на новый уровень, нам надо было сократить этот разрыв.

Обеденных встреч с экспертами в области ритейла было недостаточно. Мне нужно было, заполучить одного из них в свою команду и в совет директоров. В совете директоров тогда уже был один человек, не имеющий отношения к нашей семье, – Гамильтон Саус, бывший председатель совета директоров и директор по маркетингу Polo Ralph Lauren. Сейчас у него своя фирма по оказанию маркетинговых и коммуникационных услуг HL Group. Гамильтон – мой преданный друг на протяжении 20 лет, но помимо того, у него превосходно развито стратегическое мышление. Мне нужен был кто-то столь же компетентный и с такой же надежной репутацией в сфере управления бизнесом.

В процессе своей «охоты» я поняла, что знакома с самим королем бизнес-джунглей, Сайласом Чоу. Сайлас – гонконгский миллиардер и суперзвезда на рынке фэшн-инвестиций, который какое-то время назад купил бренд Tommy Hilfiger, когда у того были трудности, и помог раскрутить его, прежде чем вывести компанию на рынок. А совсем недавно Сайлас купил марку Michael Kors и провел еще одно первичное размещение акций в 2011 году стоимостью в миллиарды долларов.

До этого мы с Сайласом много где пересекались, и, когда я стала заниматься организацией своих мероприятий в Китае, он предложил мне устроить вечеринку у себя дома, в Пекине, и представить меня всем. Мы провели незабываемый вечер в его пентхаусе, оформленном таким образом, что он напоминал дом с внутренним двориком. Из него открывается впечатляющий вид на стадион «Птичье гнездо» и весь Пекин. Он пригласил кучу звезд и даже нанял танцоров. Сайлас был среди гостей моего «Красного бала» в Шанхае и выставки в Пекине. Вернувшись в Нью-Йорк, он зашел ко мне в студию на ланч.

Я не скрывала своего восхищения успехами, которых он добился в бизнесе, но он было слишком занят и не мог стать членом нашего совета директоров. И все же он был полон энтузиазма. «Ты не осознаешь ценность своего бренда, – сказал он. – Диана, для настоящего роста тебе нужен мощный управленческий аппарат. Твоя компания может стать очень крупной».

«У меня есть идея, – сказал мне Томми Хилфигер во время очередного ланча. – Джоэл Горовиц. Он был моим бизнес-партнером, и я обязан ему всем, что имею. Встреться с ним».

Спустя несколько недель, в феврале 2012 года, Джоэл зашел ко мне в кабинет. Тогда я еще не знала, что он одну за другой отверг все бизнес-идеи, которые ему предлагал Томми. Всю жизнь он много работал и достиг большого успеха, а затем отошел от дел и теперь наслаждался игрой в гольф, солнцем и беззаботной жизнью во Флориде.

Зато я точно знала, что он мне сразу понравился, настолько быстро, что стоило мне его увидеть, как тут же захотелось обнять. Мы ни разу до этого не встречались, но в его искренней улыбке и голубых глазах было что-то такое, из-за чего я не смогла сдержать себя.

Он был солидарен со своими коллегами, и наши финансовые показатели повергли его в шок. Он сказал, что они «невообразимо низкие» для такого известного лайфстайл-дизайнера, как я. «У вас должен быть оборот в два миллиарда долларов», – сказал он.

Вскоре после этого я