HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Трансформированная организация HR:

• создает новые практики для управления качеством исполнения. Стандарты и оценки сотрудников в трансформированной организации учитывают, скорее, создание ценности, а не выполнение тех или иных действий. Материальные и нематериальные вознаграждения распределяются среди тех, кто создает ценность;

• обеспечивает постоянный обмен информацией. HR-сотрудники всей организации знают внутренние реалии бизнеса и владеют информацией о том, как их деятельность влияет на них;

• распределяет работу таким образом, чтобы она выполнялась быстро и эффективно. Практики HR, касающиеся людей, управления качеством исполнения, информации, рабочих потоков позволяют новой организации HR не зависеть от какого-то конкретного HR-руководителя этой службы. Надежные практики HR преобразуют трансформацию HR в новый способ выполнения работы HR (табл. 12.3).

Команда, занимающаяся трансформацией, должна постоянно отслеживать этот процесс. Одна компания начала трансформацию с пилотной программы обучения HR-сотрудников. По окончании первого цикла она произвела изменения в последующих четырех циклах. В другой компании вложили значительные инвестиции в электронные HR, последующим контролем их работы и совершенствованием порталов и интерфейсов HR. Дальнейшая адаптация позволяет постоянно улучшать программу или процесс (в соответствии с оценками по каждому критерию).

Таблица 12.3. Показатели инвестиционного воздействия HR

Фаза 4. Последующий контроль

Последующий контроль может осуществляться в форме полугодовых, годовых или двухгодичных обзоров с целью выявления сильных и слабых сторон инвестиций и определения действий по улучшению качества работы. Такие формальные обзоры обычно составляются по инициативе старших руководителей, которые требуют безупречной работы от организаций HR-службы. Они стремятся к тому, чтобы HR отчитывались за запланированные действия и выполненную работу.

Последующий контроль может быть предусмотрен в ежедневной работе как получение оперативной информации о происходящем во всех звеньях HR. Сотрудники могут опрашивать участников семинаров, ежеквартально производить исследования настроения сотрудников и проводить другие замеры «пульса», чтобы определять, насколько организация HR отвечает ожиданиям стейкхолдеров. На каждом заседании HR-сотрудников следует выделять время на обсуждение прогресса HR. Кроме того, необходимо оценивать результаты каждого значительного мероприятия HR.

И, наконец, последующий контроль – это личная ответственность каждого. Когда каждый HR-сотрудник несет персональную ответственность за саморазвитие, последующий контроль превращается в улучшение качества работы. Такого контроля ожидают линейные менеджеры; руководящие сотрудники побуждают к нему. Выигрывают и HR-сотрудники, и организация.

Последствия ценностного предложения HR

Описанные нами HR могут показаться незнакомыми в некоторых организациях, но, на наш взгляд, это именно то, что необходимо для того, чтобы отвечать требованиям деловой среды сейчас и в обозримом будущем. Такой способ организации HR оказывает влияние на всех: генеральных менеджеров, руководство HR, специалистов HR и всю профессию HR в целом.

Последствия для генеральных менеджеров

Генеральные менеджеры устанавливают требования к отделам HR, практикам и сотрудникам и ожидают отдачу от инвестиций в HR, задавая высокие стандарты. Эти стандарты определяют то, как действуют HR-специалисты. Генеральные менеджеры должны постоянно отслеживать соответствие деятельности HR установленным стандартам. Если генеральные менеджеры знают о ценности, которую производят HR для них и для их организации, они поощряют и защищают действия HR.

Для того чтобы HR-служба в вашей компании работала на создание ценности, ваш генеральный менеджер должен осознать влияние HR на инвесторов, клиентов, бизнес и работу сотрудников. Это понимание должно быть видимым как внутри фирмы, так и вне нее. Это означает, что вопросы HR должны входить в оценочный лист каждого менеджера, который обязан признать свою ответственность за работу HR, считая ее «своей работой», а не «работой HR». Это означает, что организационные возможности и индивидуальные способности – это не просто риторика, но действие.

Для того чтобы HR-служба была максимально эффективной, генеральные менеджеры должны учитывать способности ее сотрудников, работая с людьми. Генеральные менеджеры должны дать понять всем остальным руководителям компании, что они также отвечают за действия HR. Генеральный директор – это «руководитель группы поддержки» для сотрудников и организаций, это наставник, который помогает создавать процессы HR, и это игрок, который помогает их внедрять. Когда лидеры рассматривают ценность HR как часть собственного плана, она становится частью лидерского брэнда организации.

Последствия для руководящего состава HR

Руководящие HR-сотрудники проводят много бесед, в результате которых рождается действие. Опираясь на ценностное предложение как на основу, эти беседы фокусируются на результатах, имеющих отношение к каждому стейкхолдеру.

Беседы с инвесторами посвящены тому, как нематериальные ценности могут стать определяющим фактором в создании продолжительной рыночной ценности. Действия фокусируются на аудитах нематериальных ценностей и на том, как эти аудиты обеспечивают конкретные мнения о путях создания ценности для акционера.

Беседы с клиентами посвящены их потребностям и тому, как соотнести практики HR с клиентскими ожиданиями, чтобы увеличить долю клиентов. Помимо поддержания обратной связи с клиентами, действие может быть связано с вовлечением клиентов в практики HR по их разработке и исполнению.

Беседы с линейными менеджерами посвящены реализации стратегий бизнеса с помощью создания приоритетных возможностей. Идеи порождают действия: концепция возможностей превращается в инвестирование средств, времени, внимания и энергии.

Беседы с сотрудниками позволяют получить представление о ценностном предложении для сотрудника, которое гарантирует, что тот получает ценность тогда, когда ее создает. Действия должны помочь убедиться, что у сотрудников есть возможности и желание делать то, чего от них ожидают.

Беседы со специалистами HR помогают лидерам HR исполнять их роль и демонстрировать компетенции, необходимые для создания ценности. Беседы носят не только оценочный характер, но и сосредоточиваются на развивающих инициативах, которые сформируют более компетентных сотрудников и высокопрофессиональные HR-отделы.

Эти беседы впоследствии приводят к созданию HR-стратегий, организаций и практик, которые существуют длительное время. HR-стратегия, предлагающая переход от реалий бизнеса к практикам HR и разработанная специалистами этой службы, служит линейным менеджерам дополнением к имеющейся стратегии бизнеса. Эта стратегия поддерживается организацией HR, которая эффективно осуществляет транзакционную и трансформационную работу HR. Соответственно, инвестиции в людей, управление качеством работы, информацию и рабочий процесс создают ценность. При наличии стратегий, организаций и практик беседы преобразуются в обязательства, а риторика – в действия.

HR-руководителям необходимо создать более полные планы HR в соответствии с ценностным предложением HR, а затем подготовить HR-специалистов, способных их выполнить. HR-сотрудники должны получать пользу от рабочих заданий и перемещений по службе, равно как и от качественного обучения, поскольку все перечисленное охватывает полный спектр ценностного предложения HR.

Последствия для HR-специалистов

Большинство HR-специалистов хотят хорошо выполнять свою работу и создавать ценность. Когда роли определены, HR-специалисты могут описать то, что они делают для этого, стараясь четко выразить требования к себе и другим. Когда компетенции определены и продемонстрированы, HR-специалисты могут удостовериться в том, что они знают, как создавать ценность.

Для того чтобы быть компетентным в своей роли, вам необходима воображаемая модель ценности, которую вы создаете; вы должны постоянно себя оценивать в соответствии с этой моделью – формально и неформально. Воспользуйтесь инструментами, описанными в главах 9-11, но при этом не забывайте каждый день анализировать, что работает, а что нет. Сводите выборы и последствия, затем вносите коррективы и принимайте на себя ответственность за улучшение. С таким подходом к обучению вы станете HR-специалистом, которого уважают не только за профессиональность, но и за ценность, которую он создает.

У HR-специалистов, которые создают ценность, есть большие карьерные возможности. Они могут работать в одной сфере (люди, качество исполнения, информация, практики рабочих потоков) или в одной организационной структуре (центр экспертного знания или определенное направление бизнеса). Однако, скорее всего, они перешагнут внутрикорпоративные границы. Мы думаем, что лучшие HR-специалисты будут то выходить за пределы формальных заданий HR, то возвращаться к ним. Мы отнюдь не измеряем успех HR-службы числом ее специалистов, которые выросли до старших линейных менеджеров (это фактически принижает важность HR), тем не менее,