Бренд-интегрированный менеджмент - Григорий Тульчинский

Человеческие ресурсы и дифференцированный подход: сепарация (крекинг) человеческого капитала

В современных рыночных условиях всегда выигрывает наиболее квалифицированная и сплоченная команда, ориентированная на развитие, преодоление трудностей, движение к успеху. Клиент всегда выбирает компанию, с которой приятно работать. Компании, остановившиеся в своем развитии, неизбежно проигрывают рядом с саморазвивающимися, самообучающимися фирмами. Процесс непрерывного улучшения – это движение сегодняшнего дня. Это жизнь организации, которая обеспечивается ее сотрудниками. Задача менеджмента – сделать эту точку зрения неотъемлемой частью мышления и действий всех сотрудников. Важна вовлеченность всех сотрудников в процессы непрерывного улучшения. Именно это долгие годы было неоспоримым преимуществом и секретом японского менеджмента, а сегодня обеспечивает жизнеспособность крупнейших международных корпораций.

Уплотнение социального времени, непрерывное интенсивное развитие социальной среды требуют от человека все более высокой скорости принятия решений, особенно в условиях дефицита информации. Это не может не сказываться на методах управления и на точке зрения на менеджмент вообще. Ни один менеджер не может быть уверенным в завтрашнем дне или в стабильности существующего статуса. Стабильность воспринимается скорее как стагнация[50]. Требования современной жизни вынуждают сделать выбор в пользу развивающего и обучающего управления. Оно становится наиболее эффективным и востребованным в условиях, когда новейшие навыки и знания работников могут устареть за полгода. Гибкость, высокая скорость процессов и про-активность относятся сегодня к наиболее ценным качествам бизнеса и должны быть развиты у всех сотрудников.

Зная, что компания может оставаться лидером на рынке, лишь находясь в непрерывном развитии, современные службы по работе с персоналом ориентированы на результат и стремятся к повышению личной эффективности каждого сотрудника, подразделения, департамента.

Для достижения устойчивого успеха необходимо сформировать активную команду единомышленников. В этом процессе особенно четко прослеживается взаимодействие отдела по работе с персоналом и менеджеров компании всех уровней.

Создание команды внутри компании – залог успеха любого предприятия. Может ли коллектив назваться командой, покажет только совместный труд. Часто руководитель к своему неудовольствию замечает, что работники, являясь профессионалами в своей области, действуют разрозненно, каждый заботится только о собственных достижениях, а не об успехе общего дела.

Если такая тенденция начинает мешать работе компании, возможны два выхода: распустить сотрудников и набрать новых, или обучить существующий персонал с целью создания команды. Конечно, можно управлять организацией, умело используя конфликты среди персонала. Но если в компании работает дружная и сильная команда, она многое способна взять на себя. Руководитель уже не будет осуществлять непрерывный контроль, поощрять отличившихся и наказывать виновных, его задача – создавать условия для работы команды и помогать решать проблемы при их возникновении.

При формировании команды очень важно, чтобы новые сотрудники, принятые в компанию, соответствовали своей должности не только профессиональными качествами, но и лояльностью к культуре организации. Шведский специалист Й. Кунде говорит о том, что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в сознание своих сотрудников: «Нанимать людей на работу только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным; их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями и установками компании»[51].

Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Она всегда создается «под лидера». Это означает, что служба персонала должна подобрать сотрудников таким образом, чтобы команда была работоспособной под руководством данного лидера.

Подбор персонала – одна из ключевых функций HR-подразделения. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий подход, выраженная социальная и коммуникативная компетентность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выбирают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут негативно сказаться на будущей работоспособности команды. Для выбора лучших кандидатов процесс подбора персонала в компанию должен быть многоступенчатым и выглядеть следующим образом.

1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предварительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и коммуникативной компетентности, эмоционального интеллекта, управленческих навыков, ценностей и факторов мотивации.

2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руководителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный отбор на первом этапе. Это означает, что они могут стать членами формируемой команды при наличии необходимых профессиональных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфические знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от будущей работы. Выявляется возможная совместимость/несовместимость для будущей работы.

3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь участвуют два-три кандидата, прошедших предварительный отбор на двух предыдущих этапах. Затем определяется итоговый кандидат для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым условиям.

4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение о приеме на работу, руководителем компании или его заместителем. Например, с генеральным директором. Это важнейший этап: кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап необходим для компаний с открытой кадровой политикой. Личный разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работника и дает представление о стиле управления, философии, нормах в компании.

Руководитель компании должен получать полную информацию о будущем кандидате. Это возможно лишь в случае хорошо организованной предварительной работы по выбору кандидатов, которая начинается задолго до первого собеседования – с анализа потребностей в персонале. Такой анализ позволяет определить задачи и функции, выполнение которых необходимо в ближайшем будущем, а также понять, возможно ли распределение этих функций между имеющимися сотрудниками или необходимо открытие новой вакансии.