Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие - Владимир Спивак

Так как условия внешней и внутренней среды могут быстро меняться, процесс планирования человеческих ресурсов должен быть постоянным. Меняющиеся условия могут повлиять на организацию в целом, вызывая обширное изменение прогнозов. Планирование в целом дает менеджерам возможность предвидеть изменение условий и подготовиться к ним, планирование же персонала, в частности, – проявлять гибкость в сфере управления людьми.

Прогнозирование с нулевого уровня

Прогнозирование с нулевого уровня – метод оценки будущей потребности в рабочей силе, в котором в качестве стартовой точки используется имеющийся на данное время в организации уровень занятости.

В сущности, при планировании человеческих ресурсов используется та же процедура, что и при составлении бюджета с нулевого уровня, когда каждый бюджет должен ежегодно обосновываться. Если сотрудник уходит на пенсию или увольняется, вакансия не занимается автоматически. В сегодняшней глобально конкурентной среде освободившаяся должность основательно анализируется, прежде чем санкционируется замена. Аналогичное внимание уделяется созданию новых должностей, когда возникает впечатление, что в них имеется потребность. Ключом к прогнозированию с нулевого уровня является тщательный анализ потребности в человеческих ресурсах. Очень часто должность не занимается, а работа распределяется между оставшимися сотрудниками.

Подход «вверх дном» (снизу вверх)

«Вверх дном» (снизу вверх) – метод прогноза, используемый на всех уровнях организации и в конечном счете представляющий собой совокупный прогноз потребностей в занятости.

В пользу этого метода говорит тот аргумент, что менеджер в каждом подразделении лучше всех осведомлен о потребности в рабочих местах. При использовании методики «вверх дном» (снизу вверх) каждый последующий уровень организации, начиная с самого нижнего, прогнозирует свои потребности, и в итоге получается совокупный прогноз необходимых работников. Прогноз потребности в персонале наиболее эффективен тогда, когда менеджеры осуществляют его систематически, под текущие и будущие потребности, понимая, что отделу по управлению персоналом необходимо время на подготовку к использованию внутренних и внешних источников.

Использование математических моделей

Другим подходом к прогнозированию потребности в человеческих ресурсах является использование математических моделей. Одним из наиболее часто используемых показателей прогноза уровня занятости является объем продаж. Существует положительная связь между спросом и необходимым количеством работников. Используя этот метод, менеджеры могут приблизительно подсчитать количество людей, требующихся при различном уровне спроса.

Моделирование

Моделирование – это методика проведения эксперимента с помощью математической модели, обобщенно представляющей реальную ситуацию. Таким образом, моделирование является попыткой реально представить существующую ситуацию с помощью математической логики в целях прогнозирования того, что произойдет. Моделирование помогает менеджерам, позволяя им задать множество вопросов типа «что если» и при этом не вынуждая их принимать решение, приводящее к реальным результатам. В управлении персоналом моделирование может проводиться для того, чтобы представить взаимосвязи между уровнем занятости и другими переменными. Менеджер может в таком случае ставить вопросы «что если», подобные следующим:

1. Что произойдет, если мы переведем 10 % нынешних работников на сверхурочную работу?

2. Что произойдет, если завод станет работать в две смены? В три?

Цель модели – позволить менеджерам добиться ясного понимания определенной проблемы, прежде чем принимать решение в действительности.

Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Прогноз потребности представляет собой оценку количества и характеристик сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем оценивать потребность в человеческих ресурсах, нужно сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Затем этот прогноз трансформируется в данные о потребности в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения рыночного спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, или количество заявок на покупку, или количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать

10 тыс. часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 тыс. часов на 40 показывает, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проводятся и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров.

Прогнозирование наличия человеческих ресурсов

Прогнозирование потребности позволяет менеджерам оценить, какие именно нужны сотрудники и в каком количестве. Но при этом, как показывает следующий пример, можно натолкнуться на подводные камни.

Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что новый товар будет пользоваться спросом длительное время. С финансированием проблем не возникло, оборудование было поставлено. Но прошло два года – а производство все не начиналось! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных работников для нового производства. Новым сотрудникам пришлось пройти основательное обучение, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места.

Определение того, способна ли фирма обеспечить себя персоналом с необходимыми навыками, называется прогнозом наличия, который показывает, можно ли найти необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников.

Многие работники, которых надо будет назначить на новые должности, возможно, уже работают на предприятии. Если фирма небольшая, то администрация, вероятно, знает свои кадры достаточно хорошо и может подобрать сотрудников так, чтобы их навыки и желания соответствовали потребностям компании. Однако с ростом организации подбор становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, пользуются базами данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности.

Базы данных содержат сведения обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и прочих. Информация о рядовых работниках обычно включает следующие данные:

• базовое образование и факты биографии;

• опыт работы;

• индивидуальные навыки и знания;

• имеющиеся лицензии и сертификаты;

• программы обучения, пройденные в период работы в организации;

• прежние оценки результатов деятельности;

• профессиональные цели.

Фирмы могут вести дополнительные базы данных по своим менеджерам и включать в них информацию, которая может быть использована для решений о замене или повышении. Очевидно, такая база будет содержать следующие данные:

• послужной список и опыт работы;

• базовое образование;

• оценка сильных и слабых сторон;

• потребности в росте;

• потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста;

• результаты текущей работы;

• сфера специализации;

• предпочитаемая работа;

• географические предпочтения;

• карьерные цели и желания;

• ожидаемая дата выхода на пенсию;

• личная (частная) история включая психологическую оценку личности.

Определение потребности в персонале

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем нужду в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с достигнутым уровнем развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа. Этими обстоятельствами могут быть динамика и прогноз ситуации на рынке, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма и какими методами при этом пользуется); рынок труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.