ПОБЕДА - БРАЙАН ТРЕЙСИ

Победа была уже близко, но в одиннадцать часов утра Англия прекратила артиллерийский обстрел. Если бы он продолжался еще один час, то победа была бы за ними.

ГАЛЛИПОЛЬСКАЯ КАМПАНИЯ

Потерпев неудачу в нападении с моря, англичане решили вторгнуться в Турцию с суши. Английская армия, куда входили и солдаты из Новой Зеландии и Австралии, планировала захватить Галлипольский полуостров в районе устья пролива Дарданеллы. Англичане напали внезапно, застав турок врасплох. Им удалось высадиться, практически не встретив сопротивления, всего за несколько часов.

Но снова англичане колебались. Командующий осторожничал, он решил выждать до тех пор, пока вся армия полностью не высадится на берег. Турки же переместили на высоты над берегом всех солдат и пулеметы. К тому времени, когда англичане решили атаковать высоты, было слишком поздно — турки были готовы отразить удар.

Тот факт, что англичане не сумели действовать сразу же после высадки, стал причиной их неудачи в так называемой Галлипольской кампании, стоившей англичанам и их союзникам 100 тысяч человек. Неспособность довести до конца обстрел ни с моря, ни с суши привела к одному из самых крупных военных фиаско двадцатого века.

Принцип эксплуатации: любое мероприятие решительно доводите до конца, удерживайте полученное преимущество.

Держите противника в постоянном напряжении, не давайте ему расслабиться. Не оставляйте ему возможности собраться с силами и контратаковать. Держитесь за свое преимущество и идите вперед до победного конца. Не позволяйте себе останавливаться, пока цель не будет достигнута.

В военной истории и в бизнесе можно найти массу примеров, когда неспособность полностью реализовать задуманное приводила к потере всего, что было завоевано ценой огромных затрат времени и ресурсов.

Принцип эксплуатации применительно к бизнесу

Просто удивительно, сколько компаний внедряют усовершенствования и инновации в свои товары и методы производства, а потом бросают дело на полдороги и оставляют проекты пылиться на полках. И появление конкурентов с точно такими же идеями и инновациями, но воплощенными в действительность повергает их в совершеннейшее удивление. Конкуренты вырываются вперед, оставляя вас и остальных далеко позади. Приведу пример. В 1960 году Швейцарский хронологический институт в Женеве разработал первые кварцевые часы. В то время в часовой промышленности Швейцарии работало около 62 тысяч человек, и швейцарские часы пользовались популярностью во всем мире. Когда Хронологический институт разработал новые часы, часовщики, занимающиеся изготовлением традиционных часов, отвергли изобретение, как не имеющее коммерческого применения. Они заявили, что в этих часах отсутствует замысловато-утонченная "начинка" из шестеренок, пружинок, стерженьков и прочих механических частей. Кого вообще заинтересует часовой механизм, состоящий из кварца и без движущихся частей?

Представители японской компании посетили институт, где им продемонстрировали последнее изобретение. Японцы моментально разглядели его потенциал и предложили институту выкупить все права на производство кварцевых часов. Будучи уверенными в бесполезности изобретения, швейцарцы продали права за совершенно мизерные проценты.

Японцы увидели в новых часах то, что не смогли увидеть швейцарцы: возможность производить точные и недорогие часы, и к тому же с привлекательным дизайном. Через несколько лет кварцевые часы продавались по всему миру, а через десять лет швейцарская часовая индустрия была развалена. Число часовщиков сократилось с 62,5 до 12 тысяч. Японские компании перехватили пальму первенства в производстве часов. Швейцарский хронологический институт владел первоначальным преимуществом, поскольку разработка и изобретение кварцевых часов принадлежали именно ему, но он не воспользовался этим преимуществом в полной мере, не сумев изучить рынок и не найдя применения изобретению.

В 1959 году компания Ford Motor выпустила новую модель под названием "Эдзель" — ставшую одной из самых больших ошибок в истории автомобильной промышленности. С момента разработки до производства прошло целых восемь лет. Рынок совершенно изменился, и спроса на автомобили "Эдзель" уже не было. Компания потеряла больше 250 миллионов долларов, а название "Эдзель" стало синонимом серьезной маркетинговой ошибки.

Через несколько лет другой инженер компании Ford Motor предложил разработать минивэн, призванный заменить автомобиль с кузовом типа "универсал". Многие в компании, в том числе и Ли Якокка — на тот момент управляющий Ford Motor, — были уверены в огромном потенциале минивэнов. Но подавляющее большинство, памятуя о провале "Эдзель", были решительно против, поскольку не хотели повторять предыдущую ошибку, сделав ставку на новый и неопробованный товар. Если бы на минивэны был спрос, рассудили в компании, владельцы автомобилей уже давно бы сообщили об этом.

"В СЛЕДУЮЩЕЙ ВОЙНЕ ПОБЕДА БУДЕТ ЗАВИСЕТЬ ОТ ИСПОЛНЕНИЯ, АНЕ ОТ ПЛАНОВ".

Генерал Джордж Паттпон.

Однако подобный подход не всегда себя оправдывает. Очень часто покупатели сами не знают, что им нужен тот или иной товар до тех пор, пока он не станет доступен. Это относится к высокотехнологичным товарам, товарам питания, модной одежде и тысячам прочих новинок, изобилующим на рынке. Зачастую вам не остается ничего другого, как настойчиво идти вперед, веря в успех своих товара или услуги, пребывая в уверенности, что они найдут свой рынок и своего покупателя.

После того как Ли Якокка занял пост генерального менеджера в Chrysler Corporation, он фактически поднял эту компанию из пропасти банкротства. Перед ним стояла четкая цель, и все силы Якокка направил на достижение конкретных результатов. Он объединил компанию под своим руководством, занялся тщательным изучением рынка, собрал проективные команды, обезопасил финансовые фланги, экономил на проведении операций, удивлял конкурентов неожиданными ходами и менее чем за три года обратил огромные убытки в не менее огромные прибыли.

Как только Chrysler вновь обрел былое могущество, инженер из компании Ford, первым выдвинувший идею о минивэнах, снова предложил ее Якокке на рассмотрение. Якокка ухватился за нее обеими руками, и вскоре после этого Chrysler Corporation выпустила на рынок семейный минивэн "Вояджер".

С самого начала модель была обречена на колоссальный успех. Сегодня Daimler-Chrysler Corporation со своими минивэнами владеет почти половиной американского рынка и получает миллиарды долларов прибыли. Равняться с ней не под силу ни одной компании. Они разглядели возможность, перехватили преимущество и воспользовались им в полной мере.