Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Если лидер хочет ощутимо изменить направленность внимания организации, он должен забрать власть у существующих «баронов» и публично передать ее новым «баронам». Увещевания, вроде «дети, играйте вместе», иногда полезны на игровой площадке, но никогда не работают в большой организации.

Чтобы сделать IBM действительно интегрированной компанией, нам следовало распределять свои ресурсы, ориентируясь на клиентов, а не на продукты или географию. Однако все наши ресурсы «принадлежали» продуктовым и территориальным «вождям». Ничего бы не изменилось (кроме вежливых банальностей и уместных кивков головой), если бы мы не перестроили уровни власти. Это означало замену тех, кто контролировал бюджет, подписывал приказы об увеличении зарплаты сотрудников и выплате бонусов, и тех, кто принимал окончательные решения относительно ценообразования и инвестиций. Мы буквально выхватили власть из одних рук и отдали ее в другие.

Если генеральный директор думает, что он переориентировал или интегрировал организацию, но при этом не перераспределил основные властные полномочия (по сути, не заменил тех, кто «командует»), он всего лишь сотрясает воздух.

Медиа-компании являются хорошим тому примером. Если генеральный директор хочет создать своими силами действительно интегрированную платформу для цифровых услуг, он не может позволить музыкальному подразделению или киноподразделению продолжать придерживаться существующей технологии или структуры индустрии – даже несмотря на то, что традиционные подходы дают большую краткосрочную прибыль.

Оценивайте будущее, а не прошлое

Я уже говорил, что сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях настоящей интеграции, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить новое направление.

Мне вспоминается один руководитель высшего ранга в компании American Express, который очень серьезно относился к совместной работе. Он говорил о ней постоянно. Однако в финансовой отчетности фигурировали традиционные независимые центры получения прибыли. Помню тех несчастных сотрудников, которые отвечали за организацию совместной работы отдела карточек Traveler’s Cheque и отдела путешествий. В лучшем случае их терпели; чаще всего их просто не замечали. Система оплаты труда в компании American Express не помогала – годовая зарплата менеджеров более чем на 98 процентов зависела от результатов работы их конкретного подразделения. «Очки за синергию» (ставшие упражнением в области сочинений на тему о бонусах) были лишь мизерной прибавкой к зарплате.

Я знал, что мы не сможем правильно провести интеграцию в IBM, если не изменим систему оценки и оплаты труда. Я уже говорил о том, что в IBM руководители, управлявшие производством, не получали бонусов по результатам работы своих подразделений. Их вознаграждение рассчитывалась на основании общих результатов компании.

Когда топ-менеджеры говорят мне, что собираются осуществить масштабную интеграцию в своих компаниях, я стараюсь ненавязчиво довести до них мысль: «Если вы не готовы подобным образом определять свое вознаграждение, вам надо остановиться».

То же самое касается оценки финансовых результатов. Мы никогда не добились бы единого отношения к покупателям, если бы не отобрали финансовую самостоятельность у наших региональных подразделений. Конечно, многие региональные лидеры были вне себя от ярости! «Мы не можем вести свой бизнес без финансовой самостоятельности». «Извините, – говорил я, – вы уже не ведете бизнес. Теперь вы выполняете важную вспомогательную функцию в нашей интегрированной глобальной организации по обслуживанию клиентов».

Меньше говорите, больше делайте

Как и в случае со всем, о чем я говорил в этой книге, лидерство генерального директора обязательно для того, чтобы изменения стали систематическими и определенными. Для этого требуется реальное участие, а не наставления, делегирование полномочий и, в конечном итоге, недоумение по поводу того, что ничего не меняется.

Мне понадобилось пять лет постоянного внимания, чтобы заставить IBM принять новую модель, ориентированную на рынок. Это было великое сражение. Если вы выберете тот же путь, приготовьтесь участвовать во всем лично! Вашу роль нельзя делегировать. Да и кому вы можете ее делегировать? Команде линейных руководителей, которые не собираются отказываться от независимости? Руководителям функциональных подразделений, которых обещают стереть с лица земли те, кто в результате их действий может потерять власть? Нет. Это сражение одиночки, и я объясню, почему после двадцати лет разговоров:

• нет настоящих финансовых «супермаркетов»;

• нет интегрированных, многофункциональных телекоммуникационных компаний;

• нет полностью интегрированных компаний индустрии развлечений;

• есть множество компаний финансовых услуг, развивающих свой бизнес по страхованию и/или управлению деньгами;

• есть множество примеров отделения кабельных систем и систем беспроводного доступа от телефонных компаний;

• есть серьезный скептицизм в отношении конвергенции в индустрии развлечений.

В последние десятилетия в газетных статьях, посвященных IBM, немало писалось о нашей стратегической реструктуризации. И это не случайно, потому что без подобной реструктуризации не было бы сегодняшней IBM. Однако, как я уже отмечал, наши нынешние стратегии будут (и должны) меняться, поскольку отрасль продолжает быстро развиваться. Время все расставит по своим местам, но если бы я мог выбирать, то самым важным результатом моей работы в IBM назвал бы создание подлинно интегрированной организации. Это, безусловно, было самым сложным и самым рискованным преобразованием из тех, в которых мне довелось участвовать.

Часть 5

Наблюдения

За свою тридцатипятилетнюю карьеру в бизнесе я смотрел на мир с разных точек зрения. Я был свидетелем взлетов и падений в экономике и отрасли, появления на рынке новых продуктов и их исчезновения. Я представлял новые товары, возрождал старые, закрывал неудачные и смягчал последствия провалов. Я побывал на всех континентах, кроме одного. (IBM продает не так много компьютеров в Антарктиде!) Я был почетным гостем на деловых ужинах, где подавали блюда из чешуйчатого муравьеда, медвежьей лапы и горба верблюда, и я ел все, что мне предлагали, не содрогаясь и не давясь, потому что это могло обидеть моих хозяев.

Сейчас мне шестьдесят лет. Я не так уж и стар, но большая часть жизни уже прожита. Давным-давно я дал себе слово, что никогда не превращусь в злого старика, который жалуется на официантов и клерков, кричит на соседей и сигналит каждый раз, когда кто-нибудь на милю превышает допустимую скорость. Но, думая о заключительной части книги, в которую вошли различные наблюдения после 10 лет работы в IBM, я испытываю очень сильное искушение рассказать обо всем, что меня раздражает.