Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE - Билл Лейн

– Видите ли, – сказал он, – мне представляется, что человеческий мозг похож на маленький пустой чердак, который вы можете обставить как хотите. Дурак натащит туда всякой рухляди, какая попадется под руку, и полезные, нужные вещи уже некуда будет всунуть… Уверяю вас, придет время, когда, приобретая новое, вы будете забывать что-то из прежнего. Поэтому страшно важно, чтобы ненужные сведения не вытесняли собой нужных.

– Да, но не знать о Солнечной системе!.. – воскликнул я.

– На кой черт она мне? – перебил он нетерпеливо. – Ну, хорошо, пусть, как вы говорите, мы вращаемся вокруг Солнца. А если бы я узнал, что мы вращаемся вокруг Луны, много бы это помогло мне или моей работе?»

Зачем люди рассказывают о вещах, которые не представляют практической пользы? Почему руководители терпят ненужные отчеты, анализы и сводки?

Любое выступление, из которого публика не вынесет для себя ничего, что можно было бы применить и использовать, – провал и пустая трата чужого времени.

Итак, узнайте, перед какой аудиторией вам предстоит выступать, и готовьте свою речь специально для нее. На это могут уйти недели (как, например, на презентацию Уэлча с черными тучами), а то и больше. Вам потребуется самокритичный, жесткий анализ и спокойное обдумывание; вам понадобится узнать мнение вашего босса. И главное – чтобы все сказанное было полезно для ваших коллег. Ваши мысли должны быть такими: «Мне действительно симпатичны эти люди. Некоторые из них – мои друзья. Все они отдали мне по пятнадцать минут своей жизни. Кто-то из них, может быть, скажет, что я не справился со своей задачей. Что особенного я могу сказать им, чтобы они могли использовать это в своей работе? Знакомы ли мне их проблемы и нужды?»

Это нетрудно узнать: достаточно поднять телефонную трубку и несколько минут пообщаться с теми, кто может в этом помочь. Задумайтесь, как будет замечательно, если вы после своих первых вступительных слов обратитесь к Сюзи и скажете: «Сюзи, я знаю, что вы и ваша команда делаете все возможное, чтобы добиться снижения командировочных расходов, и так, чтобы это не отразилось на контактах с клиентами. Послушайте, какое решение мы нашли, и может быть, оно подойдет и вам». Или: «Джесси и Конни, а это для вас, мы знаем о вашей проблеме… Вы не поверите, но нам удалось найти выход из схожей ситуации…»

И Сюзи, и Джесси, и Конни, и многие другие, чьим вниманием вы завладеете, будут ловить каждое ваше слово, прерывать вас вопросами, обсуждать между собой. Спросите, применимо ли сказанное в их работе. Это может вызвать прекрасный дух соперничества. Вы можете превысить отведенное вам время. Презентация станет лучшей, вы поймете это, когда, охрипший и раскрасневшийся, оглушенный триумфом, подумаете о глотке воды.

Уэлч всегда считал, что выступление должно быть только таким: кратким, пара диаграмм или графиков, важные идеи, немного рекомендаций, а потом шумное, до хрипоты обсуждение и обмен мнениями. Как итальянская семья за ужином – с шумом, эмоциями и любовью.

Вам это вполне по плечу, разве нет?

Не вижу причин, почему так не может быть всегда, каждый раз, когда вы поднимаетесь на трибуну.

Часть IX

66. Война со скукой продолжается

«Революция бумажных шариков» произошла в 1986 году. Со дня моего выпуска из Кротонвилля прошло несколько месяцев. Мы с Уэлчем составляли повестку дня корпоративного собрания членов правления, которое должно было пройти в Фениксе.

Думаю, стоит показать, как с момента прихода Уэлча к тому времени изменилась философия выступления.

Если помните, в 1980 году у нас было «Вид́ение в сфере промышленного производства и потребления в 1980–1990 годах».

И так продолжалось. Никаких общих ценностей, никаких достижений.

К 1986 году в повестке дня стали появляться новые темы для нового поколения: «Стратегические альянсы: отделение пластмасс», «Стратегические альянсы: автоматизация производства».

А потом появился Гэри Вендт со своей темой: «Укрупнение путем поглощений: как сделать, чтобы один плюс один равнялось трем».

Как-то Джек сказал:

– Давайте послушаем европейское отделение Medical Systems. Надо включить их в программу. Дать им минут двадцать. Записали?

– Джек, это слишком много.

– Запланируйте на их рассказ двадцать минут. У них был успешный год.

Он минуту сидел молча, будто меня уже не было в зале, уставясь в стол, – это означало, что он думает. Обычно Джек не позволял себе такого в присутствии посторонних; но если это случалось, даже самые высокие руководители компании, близкие ему по рангу, сидели тихо, пока шел этот скрытый, но бурный внутри процесс обдумывания.

И вдруг Уэлч выкрикнул:

– Нет, нет, нет! Больше никаких отчетов, они уже навяз ли в зубах. Единственные чего-то стоящие выступления – те, в которых вы говорите людям, что надо делать. В противном случае все это пустая трата времени.

Так постепенно это все начиналось и нарастало, таким образом GE превратилась из обычной помпезной, поглощенной своими интересами корпорации в то, что Уэлч с гордостью позднее назовет реально обучающейся компанией.

Мы стали компанией учителей и учеников, где всем приходилось играть и ту и другую роль, иногда одновременно. Идея лучшего опыта, озвученная Майком Фрейзером в его замечательном выступлении, сыгравшем важную роль в его карьере, овладевала воображением Уэлча. Он стал считать главным конкурентным преимуществом, которое может быть у компании, способность перенять лучшие идеи от кого бы то ни было, распространить их по всей организации и найти им практическое применение.

У нас больше не было времени и терпения на то, чтобы слушать хвастунов и болтунов, политиков и зануд. Каждый выступающий, внесенный в программу, должен был говорить только о том, что представляло интерес и могло быть полезным для других. В программе не было места тем, у кого был успешный год, или тем, кто просто был важной шишкой. Больше не было отчетов, за исключением, может быть, двух.

Первый из них касался выплаты компенсаций исполнительному руководству и административному аппарату (это всегда был настоящий хит). По этому вопросу выступал руководитель HR; он говорил, например, о нововведениях, касавшихся разрешения для членов правления пользоваться зарубежными марками автомобилей, в то время как раньше позволялось иметь только автомобили американского производства. (Это дало мне повод прозвать наших топов «лексус-жокеями», потому что гараж в восточном здании стал заполняться этими новейшими моделями.) Слушателей в тот год взволновало еще одно сообщение: об отложенных планах повышения зарплаты на четырнадцать процентов в год. Взволновало оно и меня. Это касалось интересов каждого.