Тайные пси-войны России и Америки от Второй мировой до наших дней - Виктор Рубель

В мае 1997 года Ельцин опять убрал Самсонова, теперь уже напару с министром обороны Игорем Родионовым, да ешё устроил разнос. Вечером того же дня мне звонит президент Альфа-банка Пётр Авен и говорит, что начальником Генерального Штаба будет назначен генерал Анатолий Квашнин.

С Квашниным мы были дружны до этого. Я тут же позвонил ему, а также первому заместителю начальника Генерального штаба Валерию Манилову, главнокомандующему Военно-воздушными силами Петру Дейнекину и генеральному директору Первого телеканала ОРТ Сергею Благоволину, моему верному другу, умнейшему человеку и тонкому политику, и пригласил их всех в свой офис для анализа обстановки. Мы собрались и устроили мозговой штурм по проработке ситуации и открывающимся возможностям. Через час после нашего сбора позвонил заместитель министра обороны Андрей Кокошин и сообщил нам по секрету, что Указ Президента РФ о назначении Квашнина завтра будет подписан.

Квашнин всячески поддерживал мои исследования и принял решение преобразовать мою в/ч 10003, которая всё ещё работала на правах отдела Генштаба, в целое управление. Еще более расширился круг наших задач стратегического направления, штат увеличился до 50 человек, да и моя должность как начальника управления Генштаба уже соответствовала званию генерал-лейтенанта.

Тут мне пришлось столкнуться с чиновничьим цветом ельцинской администрации. Мой отдел преобразован в управление, я должен автоматически стать его начальником, но формально это новая, более высокая должность — значит надо ехать представляться в Администрацию президента. Приезжаю. Сидит там какой-то не очень опрятный малограмотный молодой человек, нос передо мной задирает. Мне с ним и разговаривать неприятно, но это полбеды. Славное, что рассказать ему о своей работе я не имею права по режиму секретности: он-то допуска не имеет. В таких условиях он оценивает меня и мою работу — просто перл бюрократии! Приезжаю домой — звонит начальство: не хотят тебя в должности утверждать, говорят, ты не тем занимаешься. Но потом Квашнин кому-то позвонил, и меня тут же в должности утвердили. Зачем, спрашивается, был этот спектакль?

Через некоторое время меня представляют к званию генерал-лейтенанта. Документы снова приходят к этому мужику. Я представляться просто не пошёл. Реакция не заставила себя долго ждать. Вскоре мне звонят из Администрации президента (а был вечер пятницы) и говорят, чтобы я в понедельник явился к Севастьянову, специалисту по кадровой политике управления, на беседу, то есть на разнос. Я решил действовать своими методами. Все выходные я работал по своим экстрасенсорным методикам, старался оптимизировать ситуацию, хотя и чувствовал себя физически неважно. Утром в понедельник проснулся в прекрасном настроении, с ощущением, что день чудесный, и моя работа даст хороший результат. Включаю телевизор — сообщение: Севастьянова сняли с работы. Через 2 недели после этого выходит Указ президента, которым мне присваивают звание генерал-лейтенанта. Такими вот неординарными способами приходилось иногда нейтрализовывать бюрократию. Конечно, я совсем не собираюсь утверждать, что тут была прямая причинно-следственная связь. Мы можем просто рассматривать этот случай как пример юнговской синхронности.

В 1998 году Квашнин одобрил моё предложение создать в нашем управлении Аналитический центр и в первое время во многом опирался на его проработки. В создании центра, дай в других организационных делах мне очень помогал замечательный единомышленник генерал Валерий Манилов. Его помощь в налаживании аналитической работы центра была исключительной. Он, как и все нетривиально мыслящие люди, приветствовал нашу тематику и помогал в её развитии. К сожалению, у талантливых людей всегда много недоброжелателей, и едва ему исполнилось 60 лет, его тут же отправили в отставку. С его уходом мы лишились мощнейшей поддержки сверху, что не замедлило сказаться.

Одной из задач Аналитического центра была разработка вопросов, связанных с системой военного образования. В это время готовилась реформа военного образования. Стояла задача внедрить в неё систему качества. Квашнин дал мне задание разработать критерии качества образования и специальные методики его улучшения. Одной из первейших целей было устранение дедовщины. Дедовщина — это результат низкого интеллектуального и культурного уровня развития военнослужащих. Повысьте этот уровень — и дедовщины не будет. Мы доказали это на практике. Но это вопрос не только армии, а общего культурного уровня в стране, вопрос всеобщей системы образования и социальной атмосферы. Нам же надо работать не только с солдатами, ной с офицерами, которым порой выгодно закрывать глаза на нарушения в армии, им легче руководить солдатами, если есть институт дедовщины. Важнейшими критериями отбора и подготовки в военных училищах должны стать интеллигентность и культурность, и только тогда наша армия качественно изменится. Но это возможно только при неразрывной связи общего образования с военным. Я начал внедрять методы раскрытия психических, интеллектуальных, физических ресурсов человека, разрабатывал методы дистанционного образования так, чтобы вся система образования становилась непрерывной. К сожалению, это так и осталось в проектах, с моим уходом все эти разработки сошли на нет.

Другой задачей Аналитического центра было сотрудничество с внешними министерствами, ведомствами и организациями. Например, с Министерством по чрезвычайным ситуациям. Его глава, Сергей Шойгу и по сей день использует в своей работе экстрасенсов, в том числе, и подготовленных по моей программе. Немало жизней спасли эти экстрасенсы. Непосредственно для связи с МЧС у меня работал один из филиалов — небольшая лаборатория в Военной гуманитарной академии, ранее называвшейся Военно-политической академией.

Одним из наших серьёзных достижений этого времени было создание комплекса компьютерного психотестирования, который позволял по фотографиям, почерку, росписи и голосу людей оценивать их профессиональные и личностные качества. Набранная нами статистика и дальнейшая практическая работа показали высокую достоверность получаемых оценок. Но следует сразу оговориться, что для работы с этим комплексом обязательно нужен хорошо подготовленный психолог или социолог, как правило, кандидат или доктор наук. Компьютер может быть серьёзным помощником психоаналитика, но не самим психоаналитиком. Необходимо, чтобы человек-оператор комплекса компенсировал неточности компьютерной системы.

Мы могли определять:

• скрытые черты характера;

• уровень развития интеллекта;

• качество мышления (оперативность мышления, рассудительность и т. д.);

• коммуникативные и нравственные качества;

• связь с коррумпированными и криминальными структурами;

• отношение к коллегам и руководству;

• мотивации;

• темперамент;

• эмоциональные факторы;

• волевые качества и так далее.

Сейчас эти комплексы находятся в эксплуатации как в силовых, так и в коммерческих структурах (естественно, в последнем случае используется их усечённый вариант, с отфильтрованным ФСБ программным обеспечением). Нельзя сказать, что это наше начинание нашло повсюду положительные отклики. Конечно же, ввод в эксплуатацию нашего комплекса компьютерного психотестирования оказался серьёзным ударом по непорядочным, равнодушным и некомпетентным руководителям и сотрудникам.

К 2000 году моё Управление в Генштабе насчитывало более полусотни людей, половина из которых были гражданские. Моим заместителем работал прекрасный организатор генерал-майор Александр Прозрителев. Мы специализировали людей: кого-то на военных делах, кого-то на общих. Среди моих талантливых учеников-экстрасенсов можно назвать В. Ситникова, Е. Климову, кандидата социологических наук М. Севрюкову, врача Л. Осипову, которая, например, по имени пациента может детально расписать его формулу крови, Е. Олейник, М. Мишкину, способную читать чужие мысли, давать характеристики людям, не видя их, описывать их биографии и жизненные ситуации.

В 2000 году я провёл анализ нашей деятельности с целью поиска дополнительных ресурсов эффективности работы. Вначале эта задача казалась невыполнимой: люди были так нагружены работой, что никакие дополнительные усилия не привели бы к требуемому результату. Но однажды, применяя разработанную нами ранее экстрасенсорную методику снятия информации о сложных ситуациях, я вдруг неожиданно увидел и понял ошеломляющий факт: самые яркие, инициативные и талантливые сотрудники были мной же отстранены от творческого процесса! По моим заданиям они занимались рутиной, поглощавшей большую часть их психических, интеллектуальных и в какой-то степени физических сил!