Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им - Крис Скиннер

Как банки могут зарабатывать в этом новом мире? Для этого им нужно быть самыми дешевыми интеграторами лучших небрендированных банковских виджетов и брать плату за предоставление рекомендаций и исключительного обслуживания, создавая тем самым добавленную стоимость поверх стандартных сервисов – продуктов, предоставляемых другими. Этот последний аспект напрямую связан с будущим культурным шоком в банковской среде. В мире, где все банки предоставляют транзакции и их обработку бесплатно, как вы убедите меня в том, что достойны вознаграждения? Ответ кроется в концентрации всех усилий на взаимодействии с клиентом. Впечатления клиента, качество обслуживания, общение и рекомендации станут критически важной составляющей и источником прибыли.

Сотрудничество конкурентов

Поскольку теперь банки предлагают компоненты, а клиенты интегрируют и встраивают их как считают нужным, нас ждет еще одно изменение. Банки будут конкурировать сотрудничая. Порой они будут партнерами, порой – конкурентами. Это будет происходить не только среди банков, но и между банками и телекоммуникационными компаниями, поставщиками технологий, информационными провайдерами и др.

Сотрудничество конкурентов звучит как оксюморон, однако мы годами говорили о соконкуренции, а это почти то же самое. Сотрудничество конкурентов подразумевает и картели, и ценовой сговор, но в сегодняшних реалиях не имеет ничего общего ни с тем ни с другим. Сегодня эта идея включает в себя сотрудничество для совершенствования бизнес-моделей через построение устойчивых и надежных открытых архитектур и одновременно поиск отличительных черт внутри этих совместных моделей с целью конкуренции.

Проиллюстрируем это на самом злободневном примере – управлении рисками. Когда в сентябре 2008 года потерпел крах Lehman Brothers, в Вене проходила однай из крупнейших банковских конференций в мире – SIBOS. На конференции обсуждалось много тем, и завершилась она замечательной презентацией Дона Тапскотта, одного из авторов «Викиномики» (Wikinomics).

Тэпскот говорил о своем подходе к феномену социальных сетей и новой эпохе интернета, проиллюстрировав плодотворность нового мышления историей создания своей последней книги. Он закончил книгу перед Рождеством и попросил своего сына поделиться впечатлениями. Сын сказал, что его частное мнение имеет не очень большое значение, гораздо важнее узнать, что думает сообщество. Он предложил создать группу на Facebook для обсуждения и критики новой книги. «Конечно», – ответил отец, и сын создал группу накануне Рождества. К концу дня 300 подростков уже активно читали, усваивали, препарировали и критиковали книгу; к самому Рождеству книга была уже во многом переписана и стала намного лучше. Такова сила сообщества – коллективное сотрудничество целого против фрагментарного взгляда одного.

В конце своей презентации Тапскотт предложил: «В будущем управление рисками в финансовых системах должно быть более эффективным; почему бы не создать открытую группу для риск-менеджеров? Facebook для профессионалов риск-менеджмента, если хотите. Такая группа могла бы выявлять и обсуждать финансовые риски, учитывая вклад большого количества участников. По сути, управление рисками становится областью с открытым исходным кодом, и каждый может внести свой вклад в создание устойчивого, надежного, позитивного будущего».

Что же изменилось с тех пор, как он предложил подобную систему? Немного – или немного в сфере управления рисками, насколько я могу судить. Похоже, мы все ждем, когда финансовые регуляторы проявятся со своими планами, прежде чем мы начнем осуществлять свои. Вам это не кажется неправильным? И мы снова возвращаемся к теме сотрудничества конкурентов, которое представляет собой еще одно измерение новой экономики банковского бизнеса.

Сотрудничество конкурентов предполагает: все, что не является отличительной особенностью, все, что превратилось в массовый товар или представляет собой общую задачу или инфраструктуру для отрасли, следует представить в виде надстраиваемых виджетов. Все эти операционные ресурсы и знания должны быть доступны всем. Подобные компоненты вносят лишь малый вклад в добавленную стоимость, являются стандартным товаром и должны предоставляться бесплатно или почти бесплатно.

Такова природа сотрудничества. Например, контекстная реклама Google Ads, объединившая в себе колоссальный объем знаний и вычислительные мощности, могла бы покрывать издержки банка, связанные с использованием стандартного продукта – обработки транзакций. Тогда банк мог бы концентрировать свои усилия на тех областях, которые являются для него ключевыми. Это прежде всего работа с клиентом, касающаяся его привлечения, приобретения, предоставления сервиса и выполнения заказов. В итоге банки могли бы отдать на аутсорсинг процедуру идентификации клиента и создать компонент общего пользования, который обеспечит выполнение AML– и KYC-норм финансового регулятора при открытии нового счета. В этом случае AML и KYC становятся компонентом банковского функционала, оформленным в виде дешевого самонастраиваемого виджета. Банки могут также добавить в свою систему виджет для обработки платежей, используя любой немарочный процессор, и даже найти виджет управления кредитными рисками, основанный на открытой архитектуре. Затем – добавить небольшое украшение в виде сервиса для детских сбережений, в партнерстве со SmartyPig, например, в то время как сам банк может сконцентрироваться на самостоятельно разработанном сервисе для высококлассного обслуживания капиталов родителей этих детей.

В данном случае единственная часть банковского функционала, которая была разработана и развернута, – это сервис управления личными финансами. Все остальное: обработка операций, идентификация клиента, управление рисками и вспомогательные продукты – было просто добавлено в банковскую структуру в виде функциональных виджетов. И все эти добавленные компоненты – результат конкурирующего сотрудничества. Далее, банки могут конкурировать с разработчиками сторонних виджетов и сотрудничать с ними, чтобы использовать их вычислительные мощности там, где это имеет смысл, или там, где он способствует укреплению собственной инфраструктуры.

В итоге банковская отрасль все больше начинает походить на автомобильную промышленность. Четверть века назад автопроизводители гордились тем, что имели лучшие производственные процессы. Они создавали все компоненты автомобиля, и производитель с лучшими компонентами предлагал самые дорогие автомобили. Сегодня практически все автомобили состоят из стандартизированных узлов, превращенных в массовый товар. Производитель больше не производит; он просто собирает компоненты в единое целое и добавляет свою собственную уникальную «рецептуру» для корпуса и двигателя, чтобы отличаться. Возьмем BMW. В 1980-м компания выпускала тысячи уникальных компонентов для своих автомобилей; сегодня она их просто собирает. Но это по-прежнему BMW и конечный продукт – по-прежнему востребованный бренд. BMW может использовать стандартные компоненты, востребованные также Volkswagen, Ford и другими, но BMW собирает их в превосходные машины, которые рассекают воздух более мягко и плавно, чем многие другие.