Большая книга директора по персоналу - Елена Рудавина

Разработка корпоративной политики в области премий, бонусов и компенсаций (или других компенсаций, относящихся к статье заработная плата по бухгалтерскому учету) актуальна для работников отделов, в которых присутствует смешанная форма выплаты заработной платы.

Организации, в которых процесс бюджетного планирования происходит впервые, обычно делают ошибки, которых становится все меньше и меньше в процессе приобретения опыта бюджетного планирования.

В нашей практике мы сталкивались с тем, что отдельные топ-менеджеры, не понимая сути вопроса, всячески тормозили процессы внедрения бюджетов, опасаясь того, что они могут потерять определенные позиции управления, если их лишить денег или, точнее, возможности ими бесконтрольно распоряжаться.

Особенно трудно внедрять информационные системы и системы учета на предприятиях, где ранее был только «ручной» учет и не было никаких попыток автоматизации. В последнее время таких предприятий становится все меньше и меньше, но они еще присутствуют на всем бывшем советском пространстве. Еще труднее проводить обучение сотрудников, если они никогда не работали с компьютером. Первые уроки даются с большим трудом, и часто возникают курьезы с меткостью попадания курсором в нужную иконку. Но, несмотря на трудности, внедрение новой системы учета занимает приблизительно месяц на каждое рабочее место (включая процессы наладки и обучения).

Риск отторжения новой системы персоналом компании всегда высок, но разъяснительная работа, сила убеждения и соответствующая мотивация, пусть с некоторым опозданием, обычно приносят свои плоды. Во время работы в одной из клиник в должности заместителя начальника отдела кадров автору в качестве консультанта пришлось заниматься разработкой системы, позволявшей автоматизировать кадровый учет и вести определенную статистику. Основная идея заключалась в создании мини-системы, которая бы позволяла не трудиться всем отделом из 10 человек над составлением годового отчета, перелопачивая карточки Т-2 в поисках информации по 75 позициям, а регулярно внося данные в компьютерную систему, получать отчетность в любой необходимой форме в течение 15 минут, затрачивая на это минимум бумаги и сил. Многоуважаемый руководитель подразделения относился к самой идее с недоверием и осторожностью, но, надо отдать ему должное, идею поддержал и содействовал ее осуществлению. Сотрудники отдела, проработавшие на этих должностях более 15–20 лет и настолько привыкшие к ежегодной двухнедельной «отчетной муке» сразу после новогодних праздников, были искренне изумлены тем, что их никто не дергал первый раз в жизни, и у них даже зародилась мысль о том, что если молодой «зам» сам решит все вопросы с отчетом, то их необходимость будет под сомнением. Но ничего страшного не произошло, отчет был составлен в течение четырех часов, причем основное время ушло на распечатывание отчетных форм на стареньких принтерах. После проверки оказалось, что в отчете всего одна ошибка, связанная с неверным заполнением данных на одного сотрудника. Но все равно было ощущение, что до конца систему не приняли и были ею недовольны. Каково же было удивление автора, когда по прошествии нескольких лет он посетил бывшую работу и услышал слова благодарности за то облегчение, которое принесла программа.

Серьезные ошибки может вызвать нечеткая формулировка целей компании или их отсутствие. Бюджет такой компании составляется практически вслепую и носит декларативный характер, что приводит к восприятию его сотрудниками как документа, который не влияет на конечный результат.

4.3. Эффективность работы службы персонала в системе сбалансированных показателей

– А в попугаях-то я гораздо длиннее!

Мультфильм «38 попугаев»

Концепция системы сбалансированных показателей является новым инструментом повышения результативности деятельности сотрудников и эффективности работы компании. Авторами концепции являются Давид Нортон и Роберт Каплан (David Norton & Robert Kaplan). В общих чертах систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) – далее ССП – можно назвать философией управления эффективностью. Проведенные Нортоном и Капланом в конце 80-х – начале 90-х годов исследования показали, что существующие системы сбора и анализа информации для менеджмента не позволяют получать качественную информацию о реальном состоянии бизнес-процессов и не могут служить достоверным источником для принятия соответствующих управленческих решений.

Основным недостатком используемых систем, ориентированных на финансовый контроль, является преобладание краткосрочных показателей над долгосрочными. То есть при анализе данных ради получения хороших текущих результатов финансово-хозяйственной деятельности проводится снижение расходов на персонал (сокращение штатов, снижение бонусных и премиальных составляющих, уменьшение компенсационного пакета), упрощение стандартов обслуживания клиентов (те, кто летает самолетами, могли оценить, как снизилось качество питания на борту некоторых авиакомпаний), снижение расходов на обучение (особенно заметно при посещении ресторанов и специализированных магазинов по торговле сложной техникой). Также при отсутствии ССП многие сотрудники не понимают свою роль в компании, что снижает мотивацию к выполнению поставленных задач.

В российских условиях пока немногие компании могут поделиться опытом уже внедренной и опробованной на практике системы BSC (активно вводят данную систему «Лукойл» и «Северсталь»). Между тем многие крупные зарубежные компании уже внедрили данный инструмент управления и опробовали его на практике. (По данным «Fortune», BSC является главным инструментом исполнения стратегических целей более чем в 400 компаниях из 500, входящих в рейтинг «Fortune-500». Среди них такие корпорации, как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics.)

В настоящий момент и в российской практике ССП постепенно вытесняет традиционные подходы к оценке эффективности и внедряется в крупных компаниях с учетом российской специфики.

Главным достоинством ССП является возможность связи бизнес-процессов и повседневных действий работников со стратегическими целями компании, что позволяет в текущем режиме отслеживать исполнение как отдельных участков, так и всей стратегии организации. Основное направление внедрения ССП – это нахождение главной стратегической цели компании и ее реализация путем контроля за системой основных контрольных показателей.

В классическом варианте ССП содержит в себе четыре главных вопроса, на которые мы должны дать ответ, чтобы понять стратегию предприятия и разработать способы достижения стратегических целей.