Intel: взгляд изнутри - Тим Джексон

21. Победа!

В 1978 году торговое войско Intel столкнулось с весьма неприятной ситуацией. Потребители говорили, что микропроцессор 68000 компании Motorola, выпущенный приблизительно через год после 8086 Intel, в техническом плане оказался лучше. Такие же речи раздавались и относительно 8080-го и 6800-го несколькими годами ранее, но на этот раз все было гораздо серьезнее. Теперь потребители утверждали, что устройство Motorola имеет лучший дизайн, оно быстрее, дешевле и проще в использовании. Что бы могло заставить их покупать 8086-е?

Поначалу в Санта-Кларе тревожные вести старались игнорировать. Очевидно, говорили там, торговые агенты плохо справляются со своей работой. Как только эти ленивые инженеры-сбытовики начнут шевелиться, покупатели, уже вложившие средства в технологию 8080, поймут, что, если они предпочтут устройство Motorola, а не 8086-й, их капиталовложения пропадут. Нужно было просто немного подождать, пока индустрия осознает, что ей пойдет во благо. Как чип памяти и EPROM, считали в Санта-Кларе, так и новый микропроцессор Intel в конце концов получит заслуженное признание.

Но вскоре стали появляться сигналы, на которые было невозможно не обратить внимания. Джим Лолли, выезжая к торговым агентам, давал краткий инструктаж по новым продуктам для разработки систем и как бы между прочим интересовался у некоторых из них, что они думают о 8086-м.

"Они начинали смеяться, — вспоминает он, — Ужас! Если ваш собственный инженер-сбытовик начинает смеяться, это ли не сигнал тревоги?"

Деморализация в рядах торговых агентов была понятна. После многих лет школы Энди Гроува, где предложение выглядело как "берите или оставьте", после чего следовал скорый отъезд, если клиент пытался сбить цену, потребители отнеслись к низкому качеству 8086-го с некоторым злорадством. Они покупали у этого парня не потому, что он им нравился, а потому, что его продукты были необычайно хороши и они не могли себе позволить, чтобы возмущение его надменностью помешало успешному бизнесу. Теперь же другие предложили лучший продукт, и появилась отличная возможность наказать этого продавца.

Однако в штаб-квартире Intel это не воспринималось всерьез, пока не пришло письменное сообщение. Кейси Пауэлл, все еще отвечавший за регион Восточного побережья, в течение некоторого времени получал от Дона Бачаута, выездного прикладного инженера, чье мнение он очень ценил, жалобы на трудности с продажей 8086-го. Наконец, Пауэллу надоело успокаивать Бачаута и он велел ему написать о своих тревогах Биллу Давидову, генеральному менеджеру отдела.

Докладная записка Бачаута на восьми страницах была исполнена в лучших традициях "конструктивной конфронтации". Она начиналась с того, что Давидов может продолжать сидеть там и придумывать веские причины, но невозможно отрицать, что 8086-й уступает на рынке устройству Motorola. Эти ребята побеждают нас, говорилось в заключении. Что мы будем с этим делать? А чтобы Давидов не упустил ничего из ясных доводов Бачаута, Пауэлл встретился с ним через пару дней, чтобы повторить ему, насколько серьезна эта проблема.

Давидов получил сообщение и передал его исполнительному персоналу Intel в следующий же вторник. Хотя речь там шла о временном продукте, действовавшем до выпуска 8800-го, который, как обещал Билл Лэттин, вскоре должен был появиться, он являлся стратегическим продуктом для Intel. От 8086-го зависели не только более крупные системы поддержки разработок и испытательное оборудование, но и стоившие миллионы долларов запоминающие устройства и EPROM. Новости от Бачаута свидетельствовали о том, что компании грозит полномасштабный кризис.

"Обсуждение [сообщения] на совещании исполнительного персонала… было донельзя неприятным, — писал позднее Давидов, — К концу совещания я уже то ли по собственной инициативе, то ли по просьбе Гроува возглавлял специальную маркетинговую группу, которая должна была решить проблему с 8086-ми".

Создание специальных групп было излюбленным приемом Intel. Ее руководитель назывался "царем"; работа над вопросом, для решения которого создавалась группа, становилась его целью номер один.

Давидов собрал группу из тех, кого он считал непревзойденными мастерами в области сбыта и маркетинга, и вел с ними непрерывные совещания в течение трех дней. Они выработали план, который через два дня был одобрен исполнительным персоналом. На той же неделе более 100 сотрудников Intel были вызваны на собрание в Сан-Хосе, где Энди Гроув представлял новую программу, разработанную специальной группой. На входе каждому участнику вручали коричневый значок с оранжевыми буквами "CRUSH" (победа). Для того чтобы назвать кампанию "Operation Crush" ("Победа действием"), имелось две причины. Во-первых, защита команды "Denver Broncos" в том году называлась "Orange Crush". Вторую высказал Джим Лолли в своей обычной прямолинейной манере:

"Может быть, таким образом мы пытаемся упрочить наши позиции на рынке и достичь заслуженного признания? — спрашивал он. — Или мы делаем это, чтобы уничтожить к черту эту Motorola? Некоторые настолько глупы, что не понимают разницы. Z8000 — ничто, потому что Zilog не знает, что он делает. 16016 —еще менее серьезно, потому что National тоже не знает, что он делает. Есть только одна компания, способная соперничать с нами, — Motorola. 68000 — вот это конкуренция… Мы должны уничтожить Motorola, в этом суть игры. Мы должны победить проклятых ублюдков. Мы растопчем Motorola и сделаем так, чтобы они не смогли больше подняться".

Трудность состояла в том, что устройство Intel явно уступало аналогу Motorola. Даже в подразделениях Intel, страдавших синдромом "изобретено не здесь", люди понимали это. Поэтому специальная группа заключила, что необходимо отвлечь внимание от недостатков устройства и найти более широкое определение "продукта", которое Intel сможет использовать для победы над Motorola. Давидов утверждал, что Intel имеет пять преимуществ:

Выгодный имидж технологического лидера, покупатели беспокоятся, что в случае отказа от Intel они что-то потеряют при будущих разработках.

Более полное семейство продуктов и планы его расширения: Motorola в этой части слабее. Если нам удастся убедить в этом покупателей, мы получим большое преимущество.

Целеустремленный и хорошо обученный технический торговый персонал: торговые силы Motorola имеют только общую подготовку. Они не могут оказать техническую поддержку на местах столь же квалифицированно. Многие боятся микропроцессоров. Если нам удается добиться, чтобы покупатель, прежде чем принять решение, обратился к Intel, мы, как правило, выигрываем.

Лучшая работа на системном уровне: если потребителю важна общая производительность системы с использованием 8086-го, математических сопроцессоров и периферийных схем, здесь мы впереди. Мы также имеем хорошо продуманную схему соединений. В этом Motorola тоже нам уступает.