Вы — управляющий персоналом - Крымов Александр Александрович

На самом деле использование таких тестов полезно только в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением. Но есть и опасность: прочитав интерпретацию теста, вы можете получить «эффект ореола», то есть начать смотреть на человека сквозь результаты теста. Так что лучше сначала поговорить с человеком, а потом тестировать: здесь тест скорее поможет подтвердить или опровергнуть ваши личные впечатления. В наиболее сложных и ответственных случаях можно провести повторное собеседование после тестирования. Я обычно делаю так: показываю кандидату результаты и спрашиваю, с чем он согласен, а с чем нет. Это очень хорошая возможность дать человеку «раскрыться».

Только что мы с вами рассмотрели самый примитивный, можно сказать, игрушечный пример валидизации теста.

В чем смысл? Берем тест, проводим через него достаточно большое число людей, а потом сравниваем результаты с какими-то другими показателями, например, экспертными оценками, результатами других тестов (валидность которых нам известна) или объективными достижениями в работе. Я использовал самого себя как эксперта. Чего не хватило, так это серьезной статистической обработки данных.

Ну хорошо, скажете вы, а если мне попался переводной американский тест? Ведь он уже наверняка валидизирован-перевалидизирован! Ему-то можно верить?

Нет, и вот почему. Помимо валидности к тестам применяется еще одно требование — надежность. Оно означает, что тест должен одинаково правильно работать в разных странах, в разное время и на разных контингентах обследуемых лиц.

Здесь у меня есть любимый пример. Один из самых известных в мире тестов — Миннесотский многофакторный личностный опросник, MMPI[45]. В нашей стране используются обычно две разные версии: Ф.Б. Березина (известная под названием ММИЛ) и Л.Н. Собчик. Обе вполне уважаемы и уже в 80-х были «штатными» инструментами профотбора в органы государственной безопасности СССР.

Так вот, в MMPI есть утверждение (там не вопросы, а утверждения, с которыми надо соглашаться или нет): «Вы религиозны». Представьте себе реакции на него:

а) жителя США, где религиозность — признак добропорядочности;

б) советского человека начала 70-х, когда за религиозные убеждения изгоняли из комсомола со всеми вытекающими;

в) современного жителя России, где теперь даже «коммунисты — во Христе».

Не кажется ли вам, что ответ «нет» в этих трех случаях будет означать три разные вещи?

И таких примеров очень много. В личностных тестах важен не ответ на какой-то конкретный вопрос, а тенденция отвечать на вопросы шкалы тем или иным образом. Зачастую человек даже не понимает, по какой шкале «проходит» тот или иной пункт. Самое главное — это тестовые нормы, определяемые при валидизации чисто статистически на большой выборке людей. А представьте, как эти нормы «плывут» от страны к стране, от одной социальной группы к другой (возрастной, профессиональной, этнической — какой угодно!), от десятилетия к десятилетию… Я видел ситуацию, когда у одной женщины профиль MMPI радикально изменился буквально за три месяца. В это время погиб ее ребенок.

В конце 80-х мы с коллегами разработали тест под названием «Кругозор», который должен был измерять уровень общей начитанности и эрудиции у выпускников технических вузов. Тогда это было нужно, уже не важно зачем. Тест валидизировался на нескольких сотнях человек и прекрасно работал. Недавно я в него заглянул — и понял, что годится он только для урнирования, то есть почетного размещения в урне для бумаг. Большинство использованных там понятий уже «ушли», а эрудицию ныне должно отражать знание совсем иных слов… А ведь это всего-навсего тест знаний! С личностью намного сложнее.

Если все так непросто, стоит ли вообще использовать тесты при профотборе? Я вижу следующие варианты, когда определенно стоит.

1. У вас шквальный поток кандидатов, с которым существующая система отбора просто не справляется. Может быть, компания интенсивно растет, а может — текучесть кадров бешеная (но в последнем случае дело, скорее всего, не в качестве отбора). Тогда простая батарея тестов (в психологии принято говорить именно «батарея», а не «набор» или «комплекс»), поставленная в качестве первого фильтра, поможет вам сразу отсечь заведомо непригодных. При условии, если это действительно фильтр (валидность!), а не игрушка. Кстати, наш упомянутый выше тест «Кругозор» работал именно так, освобождая трудовые ресурсы кадрового аппарата для более тонкого изучения кандидатов.

2. Все наоборот. У вас «штучный» отбор с очень высокой стоимостью риска ошибки. Например, финансовый директор компании. Если вы отберете неподходящего кандидата, фирма потеряет значительные средства не только на том, что будет платить высокую зарплату человеку, которого потом придется менять, но и на потенциальных потерях от всего, что он натворит. Я уж не говорю о бесценной информации, которую он унесет с собой и потом неизвестно как использует.

Вот это — очень сложный и достаточно редкий случай. Здесь вы должны быть полностью уверены как в валидности используемых тестовых методик, так и в собственной квалификации. Может, лучше нанять сторонних экспертов с хорошей репутацией? Сейчас эта услуга широко распространена среди рекрутерских и консалтинговых фирм. Посчитайте цену вопроса.

3. Наконец, вы просто полагаете, что внедрение тестов в практику профотбора вашей компании тестовых методик будет полезным. Это вполне естественное желание для активного и любознательного человека. Только вспомним, что мы живем уже не в той стране, где наука была средством «удовлетворения личного любопытства за государственный счет». Прикинем, во что ваши идеи встанут фирме. Окупится ли такая инициатива?

«Серьезные» тесты стоят на рынке 200-500 долларов. Есть и более дорогие, разработчики которых претендуют на универсальность, оригинальность, комплексность обследования и так далее. Когда вы придете к начальству с запросом на такую сумму, неизвестно, какова будет реакция. По моим наблюдениям, руководители, распоряжающиеся деньгами в компании, нередко занимают одну из противоположных позиций. Одни считают тесты «шаманством», и им вы просто ничего не докажете. Другие, наоборот, полагают, что тесты — вещь полезная. Таким и доказывать ничего не надо.

Вспомним, как мы вычисляли стоимость кадровой ошибки. Как минимум. Если подобранный кандидат не выдерживает испытательного срока, она составляет как минимум:

Стоимость поиска + Оплата его труда на испытательный срок + Стоимость подбора нового кандидата

Если наш незадачливый кандидат продержался, скажем, два месяца, то общая стоимость ошибки составит примерно его учетверенную зарплату. Пусть она составит 500 долларов, значит, в сумме фирма потеряла 2000 долларов. Смотрите: приобретение тестов окупит себя, даже если за счет них вы предотвратите единственную ошибку отбора!

Но ведь не каждый же раз вы ошибаетесь! Предположим, вам приходится заполнять две такие вакансии в месяц, то есть 24 вакансии в год. Посчитайте, каков реальный процент ошибок в вашей практике. Вряд ли он составит больше 25%: даже в таком случае вам придется серьезно подумать о качестве отбора. Значит, при 24 вакансиях в год вы ошиблись 6 раз. Общая сумма потерь фирмы:

2000 долл. х 6 = 12 000 долл.

Если приобретение тестов сократит число ошибок, скажем, на 1/3, то выигрыш компании за год составит 4000 долларов. Для компании с приличным оборотом сумма невеликая, но в бюджете управления трудовыми ресурсами она смотрится неплохо.

А теперь повторите расчеты, используя не придуманные мной для примера, а реальные показатели вашей работы.